企业管理中还会有职能羊，这种管理者的职责范围与其它部门的工作交集比较多，矛盾自然也多，任何一个部门出现了问题追究责任的时候，无论是不是这个部门的过失，总能够推诿过来，如此次数多了，就形成了大家的思维定势。理论上来讲财务部门正符合这个特点，但恰恰相反，出于企业管理控制的原因，财务部门往往会独立于理念冲突之外，相反，前沿部门，诸如营销部或是市场部，因为疏离于企业的管理核心，最容易成为职能羊。事实上我们所说的替罪羊，在中层时指的就是这种情况，但到了高层，就会有新的定义。

　　不合理规则的土壤

　　无论你属于哪一种羊，除非你能够消灭企业替罪羊出现的基本条件，否则企业的替罪羊现象就不会消失。那么替罪羊现象怎么产生的呢？

　　从上面的分析中我们发现，替罪羊的出现是因为企业内部的管理游戏规则不合理，在一个捉替罪羊的游戏之中，必然会有替罪羊被捉到的，不是他就是你，因为规则决定了替罪羊的存在。

　　战略羊的出现，是因为企业缺乏明确的战略规划，或者企业的战略与现实严重脱节，短期项目大行其道，缺乏远见与思想。非如此，不会出现战略频繁调整的情况。所以，如果管理者想避免成为无辜的战略替罪羊，那么就必须要从企业的战略着手，确定长远的规划，避免颠三倒四的大波动，这才是化解危机的不二法门。

　　文化羊的出现，多是囿于管理者的管理风格缺乏弹性，不是依外界管理环境的变化而变化，只能够适应于某一种自我状态，一旦这种状态被打破，管理者就像是置身于骆驼中的羔羊，立即失去了依凭。所以文化羊的化解方案必须求助于管理者的个人修养，除非你具有水一样善于适应变化的管理风格，否则你必须为自己的固执付出代价。

　　当一个部门与其它部门的职责交集过多，职能羊就出现了。坦白地讲，职能羊必须要为他自己的后果承担责任，这是因为导致职能羊的出现的原因，就在职能羊自己身上。作为一只管理羊，他们没有能够厘定出有利于自己的——也就是有利于企业的——新管理职能与流程，而这项工作原本是管理者的责任。比如说，营销部门在接受人力资源部考核的同时，必须要明确拒绝其他部门横插一腿的情况。如果某一个指标已经上报财务部门，人力资源部再想获得，就让他们自己去找财务部沟通。一个部门绝不能够允许过多的部门强行牵涉进来，否则的话，一旦产生了问题，几个不同的部门同时指责，那就是千夫所指，纵然你再无辜，也只能沦为替罪羊。

　　权力推动的祭坛

　　不论是战略羊、文化羊还是职能羊，都不是绝对意义上的替罪羊，事实上这几种情况在企业中都比较普遍。但这三种羊却是替罪羊的候选羊。一旦企业内部的博弈破裂，追究者有意推卸自己的责任的时候，情况就发生了变化，他们之中的一个或几个就会被迅速的推上祭坛，成为权力介入而导致的真正意义上的替罪羊。

　　权力对于企业来说是把双刃剑，正因为此才有了现代企业制度的建立。因为所有者纵然再拥有权力，却未必有能力搞好企业。所有者与管理层之间所排列的制衡架构，目的就是为了约束权力所导致的肆意妄为。正是对权力的约束才保证了企业的长久发展，而不是相反。

　　所以一旦出现因为权力斗争而落败的替罪羊，企业的管理就出了问题，至少，内部的博弈法则被不可控制的因素改变了，需要付出代价的不只是替罪羊，还有企业本身。

　　说得清楚点，一旦一个管理者沦为替罪羊，那就是对企业最大的不负责任，因为他的失败放纵了追究者的权力扩张，打破了企业即有的博弈均衡，为企业的发展引进了不确定的负变量。

　　所以，无论是为了企业的长远发展，还是为了你自身的利益考虑，你都不能够让自己成为企业发展的替罪羊，你有义务继续保持企业内部的均衡权力对峙，以确保企业的稳定发展。

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