我见识过这样的企业家。他会垄断许多信息和通道，甚至有意识地阻碍有用信息向着执行他决策的经理人那里流通。在公司各个层面都埋下直接向他汇报的眼线。这样做的目的决不是让信息畅其流，而是为了阻碍扰乱信息的正常流通。他手下的经理人对公司的贡献越大，他就越紧张，甚至不惜制造出一些障碍让经理人执行决策有困难。有时干脆就施反劲，不让自己拍板的决策实施下去。局外人常常不明就里。其实这不过是几千年来功高震主的现代版演绎。

    只有当CEO与公司的本体利益真正合二为一的时候，我们才可以把对公司的有效和对一把手的有效等同起来。马克·赫德不是惠普的原始股东，也没有在惠普扎根几十年的情感。惠普公司董事会则以很开阔的平台和高超的经济报酬把两者的距离拉近。900多亿美元的大公司的历史创造和2000多万美元的综合年薪，足以让马克·赫德把自己个人利益统统调动到实现公司本体利益之上来的力度。

    真正有作为的企业家，首先是解决了个人与公司利益一致性的。这种一致性一旦解决，民主与专断的问题、上智与下愚的问题、以及决策清晰与执行荒唐的问题，就迎刃而解了。在我见到的企业家中，邓质方怕是最具民主色彩的一把手了。遇到事情他喜欢听来自一线的声音。尤其是公司的大政方针，他喜欢群策群力。哪怕是他已经决策了的事情，如果有来自一线的声音有道理，他就会立马改正。他把所有人的认知都当成了公司取之不竭的资源。资源要为他所用才有价值。是否有用，只有他有最后的判断。善于倾听意见，并不是他要把决策权力交出去的理由。这样十几年下来，邓质方有了自己的独到的见识：“我权威因为我正确，我正确因为我见错就改”。释迦穆尼说“知非即舍”就是这个道理。一个人决策的知源可以是无边界的，但是决策的责任和后果却是不能旁置的。也只有眼睛一直盯着公司的整体目标，才会淡化“上智”与“下愚”的界线，在不断的转换交流中远离“下愚”。

    今日之政客各个算得上企业家，而企业家个个都跟政治沾边。然而我们不要因此而把政客与企业家划上等号。政客特别注重形式，为了形式可以牺牲一切。形式就是他们的生命。企业家如果也染上这样的习性，就很难存活了。企业竞争是人类社会最为公开化和透明化的过程。企业家为了做强做大，绝不恪守形式，甚至可以不要自尊，而必须拥有特殊的战斗力。与一般人想象的不同，这种特殊战斗力表现为一次次“回归零”的能力，表现为与自己和企业的每一个新发生接触的能力。

    马克·赫德的企业方式之所以取得成功，就在于他不是一个政客化的企业家，他能很深地切入企业家这个专业，始终从公司运营的本体出发，观察事物、把握真实问题，以回归零的心态和力量，寻找切实可行的路径。

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