LCT公司是一家从事节能电工、电气产品的地区代理。公司地处江南的一个县级市，虽然当地经济较发达，但毕竟市场容量有限，故整体销量不大，总觉得，很难得到厂家的重点扶持。经过市调，LCT决定在邻近的一个较大的城市设立分公司，代理权也获得了厂家确认。随之，进行了一系列市场策略、管理架构和主营渠道的调整，逐步过渡以新城市为中心谋求规模发展。

　　但在实际经营中，LCT面临着许多头痛的问题，特别是来自与厂家的沟通上。比如，在新市场的人员、广告、配送等方面的资金投入，以及新客户赊销风险分担上，与厂家发生了分歧。他希望厂家能够对他予以足够重视，在新市场运作中投入、代垫相关费用，能够分担他的客户风险。回愦的结果，却大多不能如他所愿。

　　LCT很困惑，“双赢”难道只是口头上的？自己的“要求”过分了吗？

　　发展中的中小型经销商、代理商，如何获得厂家重视与扶持？　

　　这样的问题，不止让LCT一家公司烦恼。我在经销商管理、服务的实践中，也常常和类似LCT这样规模的客户们谈到这个话题。

　　面对来自商家的种种“要求”与“期望”，厂家的任何回避、搪塞的“作为”或“不作为”，都将与事无补、遗患未来。回归到一个居中的视角，在此，和LCT们一起来探讨：怎样向厂家“要政策”？

　　投其所好？！难道要我一味俯首听令，甚至摇尾乞怜？LCT们会发问。当然不是。

　　厂商间的利益共同体关系，是全局观的体现，但在在局部或特定客户身上却常常是模糊的、动态的，这是不用置疑的现实，特别是发展中的中小经销商，和厂家形成“连体人”，更有一个渐进的孕育过程。这一点，要有正确的认识。

　　心急又想吃热豆腐，怎么办？这时候，不妨先走出“商家眼里的好厂家”这个“心牢”，换个角度，给自己一个“厂家眼里的好商家”的命题，重新考虑一下，自己那些曾经的“要求”，再想想“推出”它们的方式方法。经过换位思考梳理、过滤后的“要求”，比“单边主义”的成功率要大得多。现在我们就来做一个这样的列举，把它叫作“厂家喜好图”也行：

　　厂家喜好图：

　　·诚信重于资金，专心重于规模

　　·合伙关系、所有权人、管理权人明晰

　　·对区域市场有深刻认识，不盲目进入

　　·对经销产品有深刻认识，不冲动投资

　　·合作前有一定系统性的人员、市场、财务准备

　　·注重契约精神，签约前与签约后一个样

　　·经营者能够积极引导经销产品的重点推广

　　·理性的分析市场风险并有一定的危机准备

　　·面对市场困难，能够坚定信心，风雨共济

　　·维护厂家信誉，积极推广品牌的

　　·信守帐期，不恶意拖款、欠款

　　·终端规范，执行即定价格体系的

　　·分销去向清楚，市场信息能够共享

　　·不同利润、规格、品类的产品销售比例平衡得当

　　·帐目往来清楚，能够执行较规范的财务制度

　　·稳妥经营，不贪大求快，急功近利

　　·善意合作，不转嫁经营风险或设置“合作陷阱”

　　·袒诚相待，不搞经销商“地下大联盟”

　　·以合法手段推广经营，保持良性发展

　　·能够主动配合、积极参与厂家的市场活动

　　·能够做到不断改进经营思路，适应变化

　　·能够做到持续的销售增长，不忽涨忽落

　　·沟通方便，责任人明确，家族色彩趋淡

　　·上下团结，目标一致，无内部拆台现象

　　·要求合理，有一定计划性，多双向思考

　　·互相信任，不随意听信非正常渠道的厂家信息

　　·善始善终，良性解除合作关系，无遗留问题

　　……

　　为什么总要看厂家脸色行事啊？！有经销商会这样叫。我们仔细看一下上面的“厂家喜好图”，不难发现，绝大多数“厂家喜好”其实和“商家喜好”并不矛盾，并且，大都是彼此对应、相互成就。也就是说，如果你能在提“要求”之前，审慎的综合、双向思考一下各自的利益点和共同的利益点，将非常有助于你目标的实现。

　　第一，它改变了你的心态，“要”得将更有“底气”。以前你是纯粹从单方利益以及单方操作的可能性出发，欠通盘考虑和双赢策略，甚至有时候连你自己也知道“十拿九不稳”；而现在，你的“要”则更多的体现为“对市场的积极态度”、“对更大销售责任的承担”和“对厂家的主动配合”。

　　第二，它改变了你的方法，“要”得将更有“技巧”。死缠硬磨、拖货款、夸海口、以难制难相胁迫等等这些方法，不仅不利于引起厂家重视，无济于要“政策”，而且绝对有害于合作关系的发展。

　　即使是以规范与正统著称的外资大品牌，厂商操作中的政策施放也还是有一定人为掌控的成分，所以，如何要“政策”，如何获得应有甚至额外的重视与扶持，真的是一门学问。

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