对于这种“大规模定制”现阶段在中国家电经销模式中的应用，笔者认为目前还只能以“事件”或“项目”的角度来看待，在有关方面“热评论”的同时，要给予一定的“冷思考”。

　　一、聪明的“家电大经销商”——想到了定制自己的“奶酪”，并且找到了最合适为他定制“奶酪”的人。

　　在业界有“家电销售大鳄”之称苏宁，与松下坐到了同一张签字台前，开始向拥有国际品牌的大制造商定制自己的“奶酪”，而在数月前，从苏宁方面也传出“两强联手重拳出击空调市场，海尔为苏宁大规模定制空调”的消息，并强调“苏宁要求海尔定制的近十款机型，是一种真正意义上的大规模定制，是苏宁供应链管理思想的体现……”

　　到目前为止，我们还只能从“事件”或“项目”的层次看待其与松下的“广域量贩”合作。但有一点，我们能够看到，有着独到的事业风格和营销理念的苏宁管理团队，近一年多来，始终在寻求商业流通企业价值链的延伸，以及自身渠道价值的最优化利用与增值。这次与松下的握手，无论是切入时机还是选取方法，都是值得关注与借鉴。

　　2001年12月20日，也就是苏宁所定制的松下空调下线仪式的前一星期，松下电器在中国唯一的空调生产企业--广州松下空调器有限公司举行新闻发布会，除了通报原“松下.万宝（广州）空调器有限公司”更名为“广州松下空调器有限公司”外，最重要一点是宣告松下空调在中国新的战略转变。即：“松下电器空调社决定以中国入世为契机，将其所在中国的空调事业从以往的内需主导型转变为全球战略事业型”，在中国建立“全球性战略基地”，“进一步提高“中国制造”的松下空调的国际竞争力……”

　　而松下空调过去在中国市场的表现是：自1993年6月与万宝电器合资以来，无论是其实际规模还是市场占有率，都始终没有进入第一阵营。这样的状况固然与其务实持重的经营风格有关，也源于国内家电本身的高竞争度、渠道投入的高风险以及外企难以适应的一些中国特有的商业经营风气和消费习惯。随着大卖场、连锁店、专营店在整个家电流通领域的销售比重不断上升、整体交易环境的规范以及内外企平等互惠心态的逐步认同，象松下这样的跨国企业，选择专业大分销商，依靠定制上量，实是明智之举。经营风险变得集中可控，有效网点得以迅速增加，生产的高度集约化形成、商品变现速度加快，品牌也得到较好渗透。通过接受“大定单”，用更短的时间、更小的成本、更少的风险扩大并稳定其在“生产地”市场的容量，从而来夯实其“全球性战略基地”的基础。

　　而此时的苏宁，在经过最初原始创业、保持扩张速度的同时，也面临着急待提高的竞争水平与长久赢利能力的发展压力。松下空调在华战略的调整以及其他许多寻求产能最优化的制造商的出现，给了苏宁找寻新“奶酪”、实现发展梦想的契机；“广域量贩“在流通业的深入应用，使得过去那种“经销商做的是中间商的事，拿的是搬运工的利”简单作业模式也将逐步改变，更多的渠道嫁接、产品定制、服务定制、上下游联通的现象会出现在新型经销商的工作计划里。

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