二、烫手的“新奶酪”——急待提高的消化能力与支撑能力，从而确保定制的“奶酪”对双方来说都是有滋有味的。

　 “广域量贩”的应用，至少在目前，对包括松下在内的任何一家大制造商而言，都会有相当的内控分寸，这从另一方面，也提醒像苏宁这样施行“大规模定制”的经销商们要做的不仅是“模式”的树立，更要做好“模式”背后的实力再造与持续改进：

　　1， 作为“广域量贩”的经销商，你所能提供的是否是真正意义上的“广域”？

　　到目前为止，包括苏宁在内的几大家电商家，都存在地区发展不协调、网点渗透、商誉影响差异大的现象和管理水平、经营风险难以集中平衡的等等问题。“80：20定律”同样出现在这些公司，即80%的销售常常产生在20%的地区或卖场。而任何一个拥有大品牌的制造商，都不会希望自己的产品“东方不亮西方亮”，所以，生产商多模式、多渠道的产品销售策略在现阶段仍然是分销主线。另外，随着入世后大量跨国流通企业的涌入与布点，外资生产商与外资流通商“近亲结婚”、“外来群居”的倾向也将愈来愈明显。作为对策，内资商家所要做的就是在有限的时间里，进行真正意义上的更多有效“广域”的开发。

　　2，作为“大规模定制产品”的下单者，你如何保证所提供的“定制信息”（即所有与该“定单”有关的消费者、产品、和市场的信息数据）的真实有效并能实际与制造商系统对接。

　　商贸企业自身消费者研究的能力和整合外部研究成果的能力，需要依靠相当规模的专业力量和工具来实现，这是一个较大投入与积累的过程，尤其对与才刚刚起步的内资连锁商业而言更是如此。“大规模定制产品”要求下单者能够把无数消费者的离散化需求与一定范围内的市场共性进行提炼整合，从而能同时满足消费个性化的实现和制造商产品线在深广度上的提升。这所有的一切，都不可能靠一时一地的主观臆断或者过往简单检验的堆加，必须要有科学的方法、渠道和专业工具的支撑。目前，国内的联想、海尔等都在做这一方面技术平台的建设和相应业务流程的改造，作为他们经销商的“苏宁们”在自建有关“大规模定制”新业务方案时，要考虑的不仅有产品的对接，还要有数据分析方法和信息处理系统的对接，从而力争做到产业链各“节点”间“在协作的基础上的分工”和“在分工前提下的共享”。“定制”不是“噱头”，不是“炒卖”，它是真正意义上的“消费者、经销商、制造商三者价值链”的共同增值；从另一方面说，它又是一种的“服务增值”。

　　三、新“奶酪”带来了新利益，也带来了新矛盾——也催生着新型经销商。

　　比如，会遇到一个新旧“奶酪”的互补与平衡问题：新“奶酪”的出现否填补了你的产品或服务的空缺，还是夺去了原本就属于你的市场？即你的“定制”是真正挖掘了潜在的消费需求，还是仅仅成了你原有产品的替代品。如果是后者，则偏离了“定制”的初衷与要意。有一个例子，从2000年开始，立邦漆投入巨资帮助其遍布全国的经销商，在原有终端上另建近千家现代化的“个性色彩配色中心”，利用网络技术和具有公司自主知识产权的配色软件，建立起类似“柯达数码影象店”的集“终端生产与终端销售”一体的零售网络，直接面向消费者，接受数千种色彩的“个性化定制”。由于产品规划严谨、消费群定位准确、物流系统配合，加之广告推广到位，新系统、新产品的上市并没有削减原有产品的份额，相反由于丰富可见产品线在终端的集中展示，品牌优势变得更加突出，全线产品的市场占有率都得到了提高。而在此前，也有同类厂家做过类似的项目，但都无果而终。

　　还有，零售流通领域的经销商，作为卖场的提供者，面对的是不同品牌的制造商，本着“充分尊重供应商”、“充分尊重消费者”的卖场原则，又如何避免自“定制产品”与非“定制产品”之间会出现的种种矛盾，并且切实维护非“定制产品”的正当权利？这也涉及到一个商业道德的问题。目前在很多城市，都出现过卖场经营者随意左右产品上柜、陈列、促销、定价等等的“霸王行为”；由于局部利益驱动，部分经营者还会给不同的品牌贴上“主推”、“次推”甚至“不推”的心理标签。这样的行为不仅是对供销双方契约原则、平等原则的破坏，更是对消费者“选择权”的伤害。

　　所以，任何一次大的营销模式创新的后面，都有一次经营思想的改良，都有一次团队精神的重塑，都有一次整体作业水准的提高，而不仅仅是硬件的改变、产品的添加。

　　新“奶酪”催生新型经销商！

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