中国经销商的“卑微”出身以及“孤独”的成长环境，使得绝大多数的经销企业的规模弱小、资金乏力、经营单一、管理滞后，很多早期经销商是靠着“赌一把”的“胆识”起步，在缺乏外部资源支持的境遇下，自己把自己一口口的喂大。

　　在大企业热衷于多元化的同时，势单力薄的经销商们有的蠢蠢欲动，有的望洋兴叹。南京一位在其原有纸品经营领域拥有相当优势的经销商，追逐热门，抽出大量资金兼搞酒店娱乐业，结果是新业亏损，主业又荒废。难道赚了“第一桶金”的经销商除了寻求多业投资，原来的地里就真的挖不出油来？

　　成功者经常犯的错误是——F.W.M.T.S（Forget What Make Them Success），忘记了是什么曾经使他们成功，这是营销学著作《定位》中的一句话。经销商们在同业竞争压力、外部舆论压力以及来自内部的惰性与疑虑等负面因素的影响下，没有审慎的检验自己现有的经营模式和市场机会，常常错走了一条“另起炉灶，废旧迎新”的路子，而其实既有业务中仍然有很大的生意空间值得挖掘、延伸，忽视了“专业优势”的建立。

　　IT业经销商的流动性是很大的，业内人士开玩笑的说，电子城里天天有人搬进搬出，租赁商却气定神闲、越养越肥。有一个方法可以促成渠道的稳定性和成长性，那就是：通过“专业定位”来进行渠道的稳定和升级。

　　惠普信息产品事业部的一位高级经理给我们介绍了对惠普经销商的转型建议。惠普经销商可以根据自身事业规模、技术实力、资源状况、经营特点等方面的不同，发展为三类不同的经销商：

　　1，以大行业客户为主要服务对象的行业经销商；

　　2，更接近最终用户、为用户所信赖的专卖店经销商；

　　3，能够提供“增值服务”，为中小企业提供系统解决方案的增值经销商。

　　当然，IT业经销商转型的具体方法不是适用于所有行业，但是，结合自身优势，细分客户需求、寻求差异服务、延伸渠道能量、缔造“第二价值”的转型法则，是通用于所有经销商的。

　　当前，很多从事渠道研究的人士，参照国外流通业发展变革的先例与经验，提出了一些可操作的建议，值得国内经销商参考。根据上游制造商和下端消费市场的不同，工业品经销商中分离出专业的技术跟进服务商、设备维护商、辅助产品配套商、售后外包承接商等等；消费品经销商发展为专业大零售商、终端分销实施商、物流供应商、市场信息处理商等等（参见下图）。个别超级经销商还将通过涉足资本运营，以上市、兼并、参股、租赁、托管等多种方式实现现有资本价值的增值与延伸。目前，家电业的几家大经销商几乎都已经或正在运用这种方式寻求产品经营与资本经营的前后台互动。

　　当然，由于城乡间、地区间的差别在中国不可能短时间消失，物流、信息、金融、人力资源等现代商业所需要的基础支撑，以及其他社会化配套服务，在中国很多地区得以实现将是漫长的过程。所以，我们不难发现，在中国很多不知名的二三级城市，他们多远离都市辐射圈，但又因为处于多省交界、连结城乡的地理要冲的缘故，那里却建成了“城里人”根本无法想象的超大规模的商品集散地，各种名目的专业“大市场”里聚集着许多拥有巨额资金和县乡镇网络的大批发商。一位建材市场里的“批发大腕”曾指着他身后的小黑板对厂家代表说：你信不信，我在上面写个调价通知，比你们公司用“网络+传真”还传的快传得远！所以我们说，当未来很多经销商完成自己的转型时，仍然还会存在大量现在意义上的大代理、大批发，他们仍然会起到一定的区域性流通中枢和调剂中心的作用，只不过，那时其综合实力和运作手段也将是在另一个层面之上。我们期待着有一种力量，能够催生、加速中国农村商业网络的现代化，如果真能那样，它的意义将远远大于城市的流通业变革。  

　　这年头，面对渠道，能一条声喊到的底的制造商，为数不多。特别是大经销商的崛起，叫板与崩盘的现象，时演时烈，即使是外资公司的高级经理们也一样不会少看经销商的脸色。我认识的一位外资电器公司的销售总监就曾因为没有应大经销商所约，参加其店庆“签名售机”的作秀活动，而被对方直言为“不受欢迎的人”。我们在接受流通业高速发展现状的同时，也要反思经销商自身的思维局限和管理屏障，特别是在目前很多中小型经销商面对“二次创业”的今天，下面的一些问题尤为现实。

　　·你的产品是什么？你有没有为你经销的产品赋予新的价值？

　　·你可以没有自己的产品，但你有自己的品牌吗？

　　·消费者为什么选择你？是因为你比别人做得早还是做得大？

　　·你用什么来保证“同等商品比价格，同等价格比服务”？是和厂家的再谈判？

　　·契约精神是大家共同向往的，但为什么渠道信任度下将了呢？

　　·经营惰性和投机心理是否影响了你企业的前进？

　　·好大喜功、追逐虚名，是否使你荒废了基础管理？

　　·你的下家客户和你保持业务关系的初衷是什么？你又了解他现在的期望吗？

　　·你建立的宏伟的业务蓝图，但你的目前团队能支撑它吗？

　　·你感觉只有你一人在为公司操心吗？为什么会这样？

　　·你坐名车居大屋，可在培养高素质人员上你又愿意化出多少钱？

　　·也知道做生意不斗气，但为什么常常在处理厂商关系问题上因小失大？

　　·你用什么判断你变革的方向？是社会的热门吗？

　　·你如何用流程和制度来保证企业的财务健康，这个最重要的经营指标？

　　·当你跨区域、跨行业发展时，你认为你对过去“成功”的复制能力有多大？

　　·你准备投资的下一个动作是什么，它有助于你现有的业务吗？

　　……

　　在制造商的一次客户年会上，一位经销商曾经动情的说，代理这个品牌改变了自己的命运，自己的小作坊甚至是从制造商发来的一张传真、一份月刊中，慢慢学会什么是经营、为什么要管理，伴随着市场的壮大自己得到的成长，远不仅仅是在金钱上。

　　时过境迁，面对变革，面对“二次创业”，经销商们将比以往更加孤独，没有导师，没有课本，只有对手和风险，也只有自己革自己的命，才能证明“明天还有我”！

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