小销量终端降价威胁大销量渠道　　

　　Tony的公司生产的蚝油产品是当地的名牌，销售基础非常牢固，这个牌子的蚝油在当地最为畅销。Tony是广东省南部地区的销售经理，管着佛山、番禺、中山、珠海，主要销售渠道是批发流通、餐饮，菜市场、士多店、商场超市，商超渠道的销量只占其中的一部分。

　　Tony目前的生意主要集中在中山，这个地区的经销商有二十几个。由于中山并非副食品集散地，没有大经销商，所以传统渠道只能依靠现有的经销商把生意做好。但中山的零售业态较为齐备：有好又多、万佳等大卖场，还有美联（化名）、万惠（化名）等中小型商超。其中，好又多和万佳在这里店不多。好又多与公司签定的是全国合同，其零售价格与广州、深圳相同；万佳因为与供应商结款的问题，撤出来了；美联和万惠是当地的中型连锁超市，在Tony负责的这些地区均有分店，都不是好打交道的角色。

　　中山是公司的老市场，公司在这里销售了几十年，基本上是“现金牛”市场，很受重视，也寄予了很高的期望，只能成功，不能失败。但是，由于公司的产品线较为单一，只有特鲜蚝油两个单品2000克和500克卖得好，这导致公司在商超渠道的谈判能力偏弱。公司也看到这个问题，推出诸如酱油、烧烤汁等，但是销量都很低；公司也在研究新品的上市，但一直都没有出来。成熟市场的乱价问题对Tony始终是一个潜在的威胁。

　　躲得过初一躲不过十五。美联超市为了吸引客流，选择了一些比较敏感的商品做特价，其中就有Tony公司的2000克特鲜蚝油，零售15.8元。而在万惠等大超市零售价为16.5元，菜市场则为16元。

　　美联的特价对菜市场和万惠的销售造成了很坏的影响。万惠已经提出，如果近期无法解决好价格问题，他们也将把价格调低。

　　调低的后果就是打乱整个市场的价格体系，直接影响出货量最大的菜市场、零售小店。如果这些小摊小贩无利可图，那么他们将就会力推别的产品，最终使本品牌的市场份额下降。

　　这就是很典型的“蝴蝶效应”：一只小小的蝴蝶在巴西上空煽动翅膀，可能在一个月

　　后的北京引起一场风暴。美联超市的价格问题可能会成为一个导火索，造成Tony公司的价格体系崩溃，导致区域市场出现雪崩。　　

　　销售经理沟通失败　　

　　Tony明白，美联希望通过敏感商品树立自己的低价形象，和竞争者明显拉开价格距离。反正特鲜蚝油美联一罐最多也就赚7角钱（按95/箱进货，零售16.5元），低价卖也损失不了几个钱。而通过特价商品带来的客流，可以增加店内整体营业额，尤其是高毛利商品的销售，增加整体利润。

　　Tony决定找该店的店长谈谈这件事情。他对美联的这种操作思路提出质疑，认为选择特鲜蚝油做特价达不到美联的目的：

　　（1）商超购买特鲜蚝油的顾客比例不大，这些消费者主要集中在菜市场，买菜的时候同时购买特鲜蚝油。消费者不会因为要买特鲜蚝油而到超市顺便买洗发水（高毛利），所以选择特鲜蚝油做特价起不到带动客流、增加店内其他商品销售额和增加毛利的目的。

　　（2）美联针对其他同类商场搞竞争，也没必要卖到15.8元，只要卖到16.3元，不仅比竞争超市价格低，同时还可以赚到5角/罐。所以建议美联的老板把零售价调到16.3元。

　　美联的老板听了觉得挺有道理，但他还是坚持自己的判断。反正特鲜蚝油不赚钱，给大家造成美联便宜的印象就行，坚持不调价。

　　Tony碰了个钉子，回来跟市场部经理商量。　　

　　市场部经理的意见　　

　　市场部经理的意见是：

　　1．还是要与该商场老板进行充分沟通，可答应在他的商场执行“堆箱\换购”活动。如果他不同意，可考虑给予断货处理。

　　2．如果断不了货，可在美联超市周边其他超市开展特鲜蚝油消费者促销活动，来抵制恶性低价竞争。目前在三八节与3.15节日期间，在中山等区域商场正开展4元换购活动。如果可行，建议选择2-3家较有影响的周边超市开展此活动。

　　3．如上述办法还不行，可在其周边超市选择较有影响的超市开展买2000克特鲜蚝油（一罐）送200ml烧烤汁（一瓶）的活动。价格在16.5元以上，抵制低价。

　　Tony对市场部经理给出的药方很不满意：

　　第一，断货是断不掉的。在中山，哪里都可以买得到特鲜蚝油产品。

　　第二，4元换购活动是500克特鲜蚝油的特价活动，主要针对的是产品结构以500ML销售为主的区域，而中山主销的2000克特鲜蚝油，美联也是拿2000克开刀。

　　只有第三点或许可行：选择万惠、壹加壹超市开展活动打击其低价行为。

　　Tony再没有其他撤了，于是向直接上司大区经理Jenny紧急求助。
 

　　大区经理的办法　　

　　Jenny的思路是：

　　1．摸清美联货物的来源，断它的货。一般对待类似问题，这个是常规手段。不过现在看来，这个做法不适用解决这个问题。

　　2．回购。组织人员去收购他们的货，他们损失不多，我们损失也不多。

　　3．与他们达成妥协，我们给他们做促销，条件是让他们恢复原价。与卖场老板谈判，弄清楚他倒底想要什么，并与能影响老板的人交涉，让这些人来影响老板或决策者。

　　4．汲取教训，平时就注意与这些卖场保持良好的关系，把专业客情做到实处。如果我们的客情真是做得足够的话，卖场做这样的决定时，一定会顾及到我们厂家的反应的。

　　注意：谈判时一定要注意用词及处理方式，尽可能与卖场搞好关系，这个是很重要的，大家求财不求气。　　

　　一条围裙解决问题　　

　　一圈下来，Tony手中有如下几个解决方案：

　　方案一：与卖场老板谈判，弄清楚他倒底想要什么，之后与他达成妥协。

　　方案二：断其后路，找到他的供应商，让供应商断他的货。这个办法力度不是很大，因为供应商被商超压着款，前期还交了不少银子给商超，往往不敢得罪商超。

　　方案三：积极与商超联系，做特价活动，搞几天就算了，没有必要长期这样做活动。

　　方案四：尽可能采取拿走标价牌、场内特价指示牌、缩小特价的排面等措施，减少顾客的注意力。

　　方案五：反收购，派人购回卖场的所有价格有问题的产品，转给当地经销商，差价由厂家承担。

　　然而最后解决这个问题的办法都在大家的意料之外。销售经理Tony与商场谈的结果是在每桶蚝油上面捆绑一条围裙就解决问题了。这种专门针对年轻妈妈们设计的围裙，因为消费者喜欢而带动了产品的销售。人气问题解决了，商超老板自然也就不再提特价了。

　　后来Tony总结说：这是我们对付中小超市的“围裙法则”。　　

　　围裙法则　　

　　当单一产品在市场上进入了高度成熟时期，价格体系透明，各渠道成员已经不赚钱的时候，企业应该如何维护其价格体系呢？尤其是如何应付来自商超随时随地的乱价冲动呢？

　　其实，对于成长中的本土商超，无论它是大卖场还是中小店，要遏制他们的乱价冲动并不复杂。商超为什么要降价？因为他们要用特价品吸引人流、带动高毛利销售。降价只是他们用来吸引客流、带动销售的最直接的工具，并不是他们的目的。如果厂家和供应商能多角度换位思考，找准突破口，帮助他们用非特价的方法解决他平日里要用特价解决的客流问题，他们何必拿自己的利润开刀呢？毕竟做生意，没人跟钱过不去。

　　在这个案例中，Tony用一个小创意，既解决了超市要吸引人流的要求，又维护了自己的价格体系。他满足了超市的需求，自然能换来超市的合作。这就是“围裙法则”。

　　原载：《销售与市场》渠道版2004年第12期　　

　　陈小龙，知名职业经理、营销诊断专家，先后服务于海天酱油、小糊涂仙酒、比利时Artal食品、美国Smithfield（全球最大猪肉制品加工商），新加坡福达集团(味事达酱油、广合腐乳)，从基层业务到区域总经理（Regional Manager），中国本土实战近10年，5年管理亿元级市场的成功经验。《销售与市场》《中国经营报》《商界》等多家财经杂志撰稿人。培训及咨询：13189093448，电邮：cxlchen@21cn.com

　　作者冯志炜，曾先后服务于数家知名外企，历任销售主管、区域销售经理，在快速消费品行业有超十年销售经验，对现代、餐饮渠道操作和区域市场拓展、经销商管理等方面积累了丰富的实战经验，现供职于500强美资肉制品外企，负责南方区销售，欢迎与作者互动，电子邮箱：royfeng1@21cn.com