没有雕牌的出现，洗衣粉市场就不会迅速洗牌，没有雕牌的出现，或许奇强还会在前进的道路上舒心惬意的独行。但市场就是这么残酷无情，对手的威胁已迫在眉梢，容不得半点闪失。1999年底以奥妙为首的外资洗衣粉高台跳水，更是引发了市场的连锁反应，高端洗衣粉平均价格一举从过去的每350克5元跌至3.5元…

　　变才是根本，变才有出路。面对雕牌更低的零售价格，与雕牌同样规格同样价格的奇强新包装很快出现在市场上，同时，利用分布各地的分公司，南风又迅速在西北、东北、东南、西南等地农村市场分别推出金猫、洁力王、佳宝、太阳等比雕牌价格更低的区域性品牌洗衣粉，以对抗和打击雕牌迅猛的势头。不以奇强品牌为主力，而是将兼并西安、安庆、贵州的多家日化厂的自身品牌作为这场战役的领头羊，不失为奇强的一记妙招。这些本就在地方上有些影响力的品牌以全新的面貌出现，让奇强一番连消带打，重新收复不少失地。

　　紧接着就是对自己品牌影响力不足这一与雕牌相比巨大的差距补足。2001年，奇强洗衣粉的年度广告预算首次超过以往不到3000万元的限额，破记录地达到5000万元。而且奇强首次与4A广告公司合作，对品牌进行整体策划，推出了奇强第一支品牌形象广告。广告画面很简单，一个穿着白衬衫的少先队员在敬队礼，配之以画外音：“穿得干净，就有精神，做人也要这样。干干净净做人，中国人，奇强！”虽然这支广告在推出后倍受争议，但相比奇强历史上的13支以功能宣传为主的广告，它是奇强品牌的第一次提炼，“中国人”这个核心让奇强从此拥有了生命力。在5000万元广告投放的支持下，“中国人，奇强”的声音开始在央视频繁出现，奇强品牌知名度稳步上升。

　　而当初让奇强迅速成长的送货下乡已被很多同道竞相效仿，甚至利用时间差，以更快的手段来争取市场，奇强的优势已荡然无存。同时，越过层层批发，见点就铺的送货也让奇强的价格一度陷入混乱，饱受窜货之苦。随着市场经济的逐步完善，传统的商业渠道也发生了质的变化，改革通路成了奇强整合的重中之重。

　　2001年，奇强开始实施“两条腿”走路的营销策略，即变经销部为办事处，变利润中心为费用中心，实现南风与客户双赢。这是顺应发展要求、发挥渠道能量、提升市场占有的一个重大决策，这种从“经销部”到“办事处”职能的转变，不仅仅是名称的变化，更主要是职能的转变，经销部以销售为主，办事处以服务牵头，用南风日化公司销售部经理狄永红的话说，就是要充分发挥大客户的作用，共同开发市场，共同控制网络，共同享受利益，共同承担风险。对分驻在全国的4000名营销大军进行大规模裁员是奇强大刀阔斧改革的标志，奇强一举将办事处精简至100余个，人员缩减至2000人，使销售成本降低近一半，极大的提高了对市场资源的开发力、对市场环境的适应力以及市场核心竞争力。

　　面对城市零售业超市逐步成为流通主流的变化，奇强果断的加强了与连锁零售商的合作。2000年11月，南风集团与沃尔玛正式签署战略合作伙伴协议，南风成为沃尔玛自有品牌洗衣粉贴牌加工厂，双方合作推广奇强洗衣粉。2001年，南风又相继与家乐福、好又多等大型连锁超市建立了相似关系。得到了来自大型连锁超市的强大助力，奇强的网络覆盖和行销能力得到了更大的提高。并且，拿到大型连锁超市的准入证，实质上是在越来越只认可超市购物的城市消费者面前亮出了一张金字招牌，奇强的品牌形象得到了有效的提高。而雕牌由于现有市场价格已经处于不可再降的边缘，无法满足连锁超市普遍的“更低价格，更多销量”经营思想，因而在进驻超市时屡屡碰壁。在重庆家乐福、广州好又多等大型超市，雕牌洗衣粉先后出现多起被退柜的尴尬事件。

　　在努力改变外部条件的同时，南风集团内部也掀起了一场大练内功的整风运动。南风以是否适应新营销思想为标准，对中干以上职工进行大换血，撤换近一半中高层干部，从思想上保证战略转移的成功。

　　首先，用很大的力量搞整顿，对办事处主任强化培训，领导干部上MBA，职工参加培训和ERP建设。公司把2001——2002年定为整顿年，年底还要进行一次大规模的思想、作风、组织整顿；　

　　二是重视人力资源、重视职工。公司特别强调重视四个"100人"：

　　--100个经理人：其中各单位各部门经理50人，项目技术经理20人，市场销售经理30人。将来要过渡到各占三分之一；

　　--100个办事处主任：平均月回款50万元以上的100个优秀办事处主任；

　　--100个荣誉职工：月回款70-80万元的大客户对南风非常重要，是南风的荣誉职工，他们掌握着大量的社会资源，有经营头脑，热爱南风，诚实守信；

　　--100个职工代表：怎么能把万名职工的心凝聚起来，只有用职代会的办法，职工代表是凝聚职工之心的原子核。

　　南风董事长王梦飞称，对公司来讲，要通过10O名职工代表依靠1万名职工。公司依靠职工的指导思想是六个字：平等、合作、纪律。

　　另一方面，南风重视技术开发，用先进实用的技术改造产品，用新的技术新的材料提升产品档次，增加品种，满足市场需求，加强新产品开发。在调整产品结构中，南风人始终以市场为导向，以满足顾客需求为出发点。时下，合洗市场的竞争如火如荼，因而，满足不同地区、不同环境的市场需求，便成为出奇制胜的法宝。为此，南风先后开发出速效、高效、加酶、无磷等30多种洗衣粉品种。如他们结合东北、新疆、西藏等高寒高原地区的特点,开发出了低温强效洗衣粉，深受上述地区农牧民的欢迎。结合深圳、昆明、太湖周围等地区水中含磷高的特点，开发出了无磷洗衣粉，也受到这些地区用户的厚爱。就连产品包装，南风人也是"看人下菜碟"。北方人喜欢小袋包装的洗衣粉，他们便生产出40克、250克等包装。南方人精打细算，不愿多花包装袋钱，南风人投其所好，生产出大袋洗衣粉，满足了他们的需求。如此一来，实现了奇强单一品牌下多品种多层次的产品发展线路，在产品线上对雕牌的单一品种进行多角度围剿。

　　此外，南风还积极扩大新产品的生产能力。针对雕牌的洗衣粉洗牌战略，南风也直指其心窝，在纳爱斯的主导——洗衣皂市场徐徐掀开竞争的大幕，4万吨特色皂的上马，已使奇强皂类能力达到10万吨/年，液洗扩至5.5万吨，牙膏扩至1.5亿支。眼下，南风集团的日化产品已形成了洗衣粉、洗涤剂、皂类、牙膏等多品种争霸天下的格局。

　　此次“变阵”，奇强展示的是一种积极的防守反击思想：避开雕牌在广告上的锋芒，保持适当的曝光频率，占领稳固的销售渠道，在品牌内涵的统一下增强产品的品种和质量，靠产品本身去争夺市场，夺得一分便守住一分，用稳健的步伐去赢得最终的胜利。　

　　与这场大革命相对应的是，2001年，奇强销量回升至35万吨，算是一个不错的成绩单。用奇强的话说，“秋天过后，就需要老老实实熬一个寒冬，孕育下一个花季”，但市场是否会按奇强设计的方向发展呢？

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