1、打造乐华品牌与发展乐华规模经济的矛盾

　　长久以来，规模经济与品牌战略成为众多家电企业追求的理想目标。乐华在中国家电业理所当然是知名品牌，但乐华仅仅只是知名品牌，绝非著名强势品牌。从全国范围来说，无论是知名度、美誉度还是市场占有率上，离长虹、康佳、TCL甚至是海信、创维还是有一定差距的。这一客观存在乐华不得不承认，因此，进一步打造乐华品牌，提高乐华企业核心竞争力才是当务之急。可多元化的呼声早已弥漫整个行业，乐华不得不强行上马，顺应市场趋势，扩大整体规模经济。但无论是进一步打造乐华品牌还是发展乐华规模经济，都需要强大资本作后盾，每一项大的运作都会令企业资金捉襟见肘。以多元化来吸引资金，又用资金来发展多元化，乐华在一个循环圈里兜兜转转。

　　作为乐华多元化战略跨出的第一步，洗衣机是乐华闪电出击白色家电的第一个多元化扩张的新品，上市的时机十分恰当。去年10月正值洗衣机旺销季节，如果充分利用乐华现有的网络渠道资源，先把产品全面铺下去，再配以猛烈的广告宣传，既能以点带面进一步提高乐华的知名度，又可以全面打开洗衣机市场，可谓一举两得。可纵观乐华洗衣机上市的全过程，却是雷声大、雨点小。

　　乐华洗衣机是这样操作的：由全国三十多个分公司在各自所辖区域寻找区域代理商，由代理商先打预付款，然后发货给代理商，再由各公司协助分销。在乐华销售人员的努力下，乐华洗衣机还未全部生产出来，就已收到全国代理商预付货款高达五千万之多。姑且不论这种不按牌理出牌、有点“空手套白狼”之嫌的营销手法是否恰当，但市场是无情的，容不得半点投机取巧。解决了生产资金忧虑的乐华却在产品的销售上步履蹒跚。本身乐华并非强势品牌，品牌延伸也有其固有规律，主要媒体上既看不到乐华洗衣机的上市广告宣传，终端也没有大规模的促销活动。在没有确立以消费者为导向的终端市场发展策略下，乐华洗衣机的销售自然让人难以满意。当然，这里面有一个新产品上市资金投入的问题，但该出手时就出手，没有一定的投入，在竞争如此激烈的市场环境中，想有高产出只能是临渊羡鱼。

　　中国家电行业的多元化进程如出一辙，在多元化的拓展中均是小心翼翼，如履薄冰。这并非是因为谨慎，实在是亏损之下，无强大资金也不敢投多的资金，只能是骑驴看唱本——走着瞧。少量资金的投入万一有了好的结果还好说，一不小心又摔个大跟头，岂不是雪上加霜，再无回天之力？但在每一个行业都有巨头把守的家电行业，任何一个企业妄想“四两拨千金”都只是望梅止渴的自我安慰罢了。

　　2、贴牌生产带来的质量问题令人担忧

　　据称，乐华洗衣机是在宁波委托加工的，上市价格不上不下，比杂牌洗衣机贵一些，比品牌洗衣机便宜一点。可正是受不恰当的产品定位及价格策略的影响，质量差强人意。做工粗糙，底座易裂，电机不转的问题令经销商怨声载道，业务员叫苦不迭。虽然贴牌生产没有让乐华掉进资本的陷阱，可乐华洗衣机的质量问题高居不下，反过来又会影响乐华品牌的美誉度，这与乐华的初衷显然是相悖的。接下来将要推出的乐华冰箱的质量把关问题更应提上日程。

　　显然，质量已经成了家电业不得不提到日程上的新问题。本不应该在这个火山口上发生的现象，却因为众多OEM的发生，成了头疼事。而失去了这个前提，家电业多元化的路还能走多久呢？

　　3、价格战已难成杀手锏

　　由于几乎所有的家电企业都不约而同的选择了多元化，所以几乎每种家电产品都在上演着相同的价格大战。乐华再度使用的利器已远远没有以往容易奏效，再没有更好的销售手段出现时，唯有把价格一降再降，而这除了饮鸩止渴外，实在没有任何好处。这样一来，乐华的多元化进程就变的异常艰难。想克隆彩电和空调的闪电战已非易事。

　　何况，价格风雨让乐华在业内有着“坏小孩”的说法，连消费者提起乐华，也会说“就是那个很便宜的”。某种程度上，对乐华品牌有一定的损害，还没有稳固的美誉度，就开始多元扩张，让消费者对其品质和服务充满疑惑。

　　同样的烦恼也萦绕在其他家电品牌的心头，当价格这把双刃剑开始倒行逆施时，曾经的甘甜瞬间变成了苦涩。 

　　西方经济学分析企业集团发展的过程是：集中发展核心产品企业——发展相关多元化经营——不相关多元化经营。而就赢利情况言，也是按这种梯度由强到弱的。

　　从采用集中战略向多元化过度是有条件的，比如企业所在的行业是否已经没有增长潜力了；企业是否在所在的行业占据了相当稳固和非常有利的地位。是否积累了足够的人才和资金；新进入的行业是否有利带动原来的主业或者可以受到原来主业的带动。

　　而纵观乐华甚至很多中国的家电企业都远远满足不了上述的必须条件，仓促上马看似分散了经营的风险，但由此付出的代价则是财务风险的大幅上升，反而倍增了经营风险。以前是不卖产品也不会亏，现在是亏了还要卖。

　　事实上，据报道：从去年新飞、乐华、小鸭等公司进行多元化扩张后的实际效果看，前景并不乐观。新飞宣布投资五亿建１００万台空调生产基地，但至今是只闻声，不见人；乐华去年１０月宣称全面进军冰箱、洗衣机、小家电后，新产品上市日期却一推再推。而且从去年下半年看，原先在多元化道路上起步较早的公司如ＴＣＬ、厦华公司反而开始瘦身运动。如厦华公司为实现扭亏为盈，去年将手机、显示器等项目外包，TCL也开始废弃一些亏损业务。

　　业界人士注意到，从２０００年起，包括厦华、厦新、科龙（空调部分）等二线家电品牌上市公司几乎全线亏损，再加上乐华、荣事达等非上市公司也表现不佳，实际上，整个二线家电品牌已接近全军覆没。

　　有关人士分析，家电业二线品牌大多数为市场份额行业前三名之外，而又具有相当影响力的区域强势品牌。由于这些家电品牌既具有全国性网络，但产品经济规模又不理想，其结果是造成网络的闲置和浪费。这在家电业利润丰厚的年代，可能问题还不会凸现，但是随着家电业竞争的白热化和利润趋薄，这些二线家电品牌将成为亏损的主力。

　　而且对于这些二线品牌还有一个很大的难题是，如果简单地收缩战线，可能会导致市场大幅滑坡，但不缩减网络，则会造成营销成本居高不下。

　　因此，在这种状况下的多元化反成了家电企业的一个负累。中国市场是巨大而充满潜力的，任何一个中国企业都不可能满足消费者的各种需要，只要能集中资源和精力从某个方面去满足人们一种需要，不仅有了生存的基础，更有了长久发展的可能。

　　中国有句老话叫做：鸡蛋放在不同的篮子里安全。但请别忘了，放鸡蛋的篮子也是要用钱来买的，是有成本的。如果把造篮子的投资成本考虑进去，可能很多人还是会选择把鸡蛋放在一个篮子里。

　　今天在对抗外资企业，捍卫民族工业方面，中国企业的最大短处就是实力不足，因此集中就具有十分重要的战略意义。回归集中，回归自己的优势，回归自己的核心业务才是中国企业摆脱困境的最有效战略。

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