1998年，在电视上久违了的活力28开始在新一轮的广告轰炸，“活力依旧，常伴左右”的脉脉温情似乎在昭告世人活力28的重出江湖。但细心的人们发现，新一代的活力28已经开始采用德 国配方，而广告之后，那句被人熟知的广告语也随之消失，取而代之的是“美洁时公司出品”的字样。

　　很显然，此活力28已非彼活力28。这是怎么回事呢？

　　1994年，活力28的销量达到历史的最高峰：9万吨。但繁荣之下，是大量呆死帐的堆积。当时活力28的政策相当好，销售人员只管卖货，无论账到与否，都可以照拿提成。到年底，公司专门成立一个清欠小组去全国各地收钱。由于不能及时的对应收账款进行处理，再加上直接人员又无相关处罚责任，所以一大堆烂账死账堆积。而除了洗衣粉可以贡献利润外，其它的产品都在亏损。就这样，当应收账款达到近一个亿的时候，活力28再也撑不下去了。祸不单行的是，销售渠道也转向了私营批发，由于没有这种基础，活力28的网络也开始萎缩，销量急剧下滑。

　　严峻的企业形势让活力28忧心忡忡，为了寻求突破，重焕生机，首先想到的是上市募集资金。但上市之路遥遥不可及，时间已不允许活力28再有拖延，无奈之下，活力28选择了合资。其实在这之前，著名的宝洁、联合利华等都找过活力28谈过合资，但条件却是要连品牌一并合资。对于当时威风凛凛的一面民族大旗来说，当然不可能这么做。而这时要看别人的脸色，还得守住自己的品牌，该是一件多不容易的事。几经周折，活力28与德国邦特色公司谈定了合资事宜。现在看来，按合约上订的，对活力28还是很有利，虽然品牌给了德国，但规定每年的广告投入不得低于亿元，如果每年的产销量达不到规定的额度，中方有权收回品牌。因此，在一片国有品牌合资以后被打入冷宫，并从此销声匿迹相比，活力28的合资不丢牌的确值得借鉴。有点遗憾的就是活力28的品牌加上一套先进的洗衣粉生产设备才作价7000万元！

　　就是这点小小的遗憾，却成了再也无法弥补的悲哀！

　　合资以后，活力28也顺利上市。但活力28这个上市公司却不再生产活力28品牌的洗衣粉，这的确有些让人啼笑皆非。丧失了品牌的活力28集团必须再创造一个新的品牌。“波尔”就这样应运而生了。波尔源自活力的英文Power的谐音，这个更像外资品牌的洗衣粉在很长一段时间让经销商、消费者感到迷惑。

　　有了一大笔资金的活力28一扫阴霾，但却对要不要继续以洗涤剂作为主业产生了动摇。由于这时市场上流行的都是普通粉，利润要比浓缩粉少得多，再加上农村市场也没什么基础，要发展，显然投入不菲。在这种思想指导下，活力28开始了第二轮的疯狂扩张。

　　耗资千万引进一次性饭盒设备，但成品质量严重不过关，还没面世就胎死腹中；活力28洗衣机虽然诉求“大波轮，力气大”，也难唤起消费者的热情；药厂也是如此，纸品厂也不能幸免。总之，几乎所有的项目都是雷声大、雨点小，伴随着大笔的钱往外流，活力28又一次面临着危机。

　　反过来，波尔洗衣粉还在支撑着整个公司的运转，但前景也不妙。首先是质量。由于原有的先进设备给了德方公司，活力28留下的是一套50年代的老设备，可想而知这种质量怎能适应九十年代的竞争呢？波尔上市仅一年，退货之声弥漫整个公司，业务员和经销商疲于应付。其次是渠道。城市市场曾是活力28的主要根据地，但由于外资的进入，城市市场争夺的门槛无形中提高了，而浓缩粉市场的严重萎缩使得波尔重整雄风的代价变得更多，在对洗衣粉重视不够的情况下，销售资金的严重短缺让波尔在城市市场步履艰难。而进军二级市场，没有现成的渠道，加之民营洗衣粉企业价格战正如火如荼，波尔想分一杯羹也非易事。这样，波尔自诞生起，就一直尴尬的摇摆着。第三是政策。为避免以前的烂账重演，活力28对销售政策制定的极为苛刻，这就从一个极端走到另一个极端。比如价格制定上，还沿用的是老一套的模式，由日化厂生产后定价给经销公司，这完全没有和市场接轨，以至于波尔在很长一段时间价格严重和市场脱轨，在竞争中屡屡处于被动局面。再比如付款方式，要求现款现货，在没有什么其它优厚政策的情况下，要想找到高素质合作的客户，简直就是天方夜潭。没有客户的支持，波尔又怎能有所发展呢？第四是广告。波尔上市后，基本上一改活力28广告开路的做法，在宣传上没有什么大的投入，只是在产品包装袋上打出活力28集团 出品的字样，希望借德方的广告搭个顺风车，但两个产品的包装不同，名称也不一样，广告效应根本无法显现。如此一来，波尔的发展简直是水深火热，岌岌可危。

　　同时，倍受好评的合资也并没有像当初设想的那样。广告投入上，虽然美洁时公司在初期对活力28还是有所突出的，但主要目的却是为了带出自己的品牌“巧手”，到了后期，倾斜就更明显了，根本没有达到当初的要求。而且，每年下来，德方都是拿出一张亏损的报表，中方除了在合资时得到一些钱，以后都再没有什么盈利可得。更可笑的是，活力28品牌和波尔还常常自相残杀，水火不相容，本属一个集团的两个品牌，没有合力抗敌，反而兄弟相煎，如同闹剧一场。结果中德双方都对彼此不满，合资的美妙前景也彻底让人绝望了。

　　1999年，中国证监会对上市公司进行例行检查。上市三年来，一直靠做假账保持绩优形象的活力28，终于没能逃脱这次致命的打击，赤裸裸的暴露在公众面前。这时的活力28，除了洗涤苟延残喘外，其它产品均奄奄一息。股市的造血功能难以维继，活力28集团只有选择重组。

　　2000年4月，活力28与本地的天发股份重组，同年改名为天颐科技，主业也由日化转为农产品。至此，曾是日化市场和证券市场的双料明星——活力28正式结束了它迅速的异军突起又迅速的陨落的短暂历程。

　　回顾活力28的历史，常让人有种恍若隔世的感觉。活力28的成功更多的得力于市场大环境的偶然因素和领导人的魄力，活力28的失败又不可避免的有着其难以逃脱的定数。

　　活力28的成功，开创了洗衣粉历史的新篇章，无论是广告还是市场占有率，都堪称一个奇迹。但同时，当市场环境发生变化，活力28却没有顺应潮流，及时做出调整，以至于被动挨打。合资不丢牌的创举却因为种种原因，将品牌彻底的丧失。多元化发展的美妙规划最终将主业一网打尽。

　　究竟是什么让活力28在高速飞驰的道路上越走越远呢？初尝成果的喜悦让活力28自信心剧烈膨胀，以为做什么都可以，但每一个产品没有很好的规划，靠着大树乘凉的愿望成了美梦一场。加上政府意志的兼并重组，企业负担过重，几经折腾，元气大伤。市场意识的淡漠，墨守成规的做法在市场经济的竞争中一再碰壁，最终丧失了竞争力。

　　其实，活力28的成败史浓缩了中国历史上无数个类似企业的相同经历：一个特定时代的飞速跳跃，一段疯狂扩张的提升，一个再也无法回避的衰败。终究是逃不过这场宿命，在历史长河里绽放了瞬间的芳华，然后永远的沉寂下去……

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