孔令辉的代言只是让安踏的体育产品在功能作了一个基础性的界定。实际上，直到今天为止，安踏的广告片并没有象当初的耐克与阿迪达斯一样走功能诉求的路线。耐克是篮球鞋的代表、阿迪达斯是足球鞋的代表，安踏两者都不取，它选择了“运动时尚”。“我选择，我喜欢。”事实上是在宣扬个性。按安踏的消费者年龄定位，主群体是15-30岁的青少年，青少年可以用这句广告语表达对社会、对家庭的个性与叛逆，安踏品牌文化的价值取向的源头就在这里。安踏后来通过广告及其他媒介所做的宣传推广就在于倡导一种生活与消费观念：通过体育展现自我。　

　　在安踏荣雍中国驰名商标之际，安踏打出的旗号是，安踏不想做中国的耐克，也不想做世界的耐克，安踏要做中国的安踏，世界的安踏。丁志忠认为，安踏和耐克走的不是同一条路，安踏要通过树立自己的鲜明个性，成为“中国乃至世界大众都喜欢的安踏”。当前的安踏正处于一个承上启下的转折点上。从品牌发展的阶段来看，过去十年的成功是品牌知名策略的成功；而现在，是品牌建设的开始。从消费者这一面来说，是从认识安踏品牌到喜欢安踏品牌的提升。通过品牌建设，安踏将给消费者越来越多喜欢安踏的理由：产品舒适度、店铺文化、流行时尚、企业文化等等。　

　　今天运动鞋市场的品牌格局已经明显地呈现出三级阶梯，居于最上端的是以耐克、阿迪达斯等为代表的国外品牌；然后才是以李宁、双星、安踏等为代表的国内品牌。而之所以有这样一个品牌阶梯存在，根本的原因在于品牌价值上的差距，而品牌价值高低取决与产品的开发能力、市场质量及文化内涵等诸多因素，而这需要一个长期的积累过程。尽管产品是否处于高端位置并非衡量一个企业势力的最终依据，但一个品牌的含金量的确是企业的核心竞争力所在，是一个企业追求的“最高利益”，丁志忠承认：“安踏品牌目前还比较朴素”。　

　　在体育用品界，一个品牌的成功推广有三个不可逾越的指标：形象代言人、价格和功能细分化。从产品的形象推广来讲，耐克采取的是“金字塔型”形象推广战略，即从塔尖的顶级运动员到国家队，直至包装到普通青少年篮球活动，囊括整个体育用品市场构成的四等级要素。双方的营销定位则暂有互补。耐克追求运动，以某种运动类别、运动项目出现，而安踏更多的是休闲，以一种运动休闲的形象出现，因此与他们的市场定位并不重合，目标消费群体在目前来看竞争性并不强，却有互补性。在价格方面，中国人穿耐克是追求高价位的时尚，耐克曾尝试推出中低档产品，由高价变低价，消费者会认为是对自己品牌的否定，即市场策略的失败。目前安踏的价位是比较适合中国消费者消费能力的。　

　　丁志忠认为，品牌建设之所以是一个长期的过程，根本原因在于打造品牌需要进行长期的、战略性的投资，在某一特定的时间里，这种投入与企业从市场获得的回报并不存在对应关系，比如说，赞助亚运会这样的体育赛事或者孔令辉获得了奥运冠军都未必能使安踏在那一刹那间销量上升，这些投资不具有促销效果。安踏始终抓住了两个端点，一是市场建设，二是文化建设；市场建设的任务就是提高市场占有率与占有质量，而文化建设的任务则是实现品牌增值。　

　　体育营销是做体育用品品牌的必然选择。90年代中期以来，安踏一直对投资国内体育事业持非常积极的态度，每年都安排的专项资金，赞助了包括北京亚运会、悉尼奥运会在内的一系列国内、国际重大赛事。由于企业成长阶段的局限，除了少数的场合外，安踏并未因此获得太多注意力资源。但丁志忠认为，这种投资必须坚持不懈地做下去，并且要做得非常的有规划。他说：“体育用品产业是整个体育产业的基础，依托体育发展也是通行的发展模式。安踏要做的就是找准定位，按照品牌发展的需要与体育赛事结合。”　

　　始于2001年的“安踏极限运动精英赛”至今已举办了两届，这项通过北京某体育机构运作的赛事是安踏品牌文化建设方面的一个重头项目。滑板、蹦极、独轮车、攀岩等极限运动浪漫、刺激，在今天的青少年中已成一种新时尚，成为青少年一代宣泄情感、展现自我的新方式，与安踏“运动时尚”的产品定位结合得天衣无缝。安踏为这一运动代言，在赛事赢得广大青少年青睐的同时，也使安踏品牌赢得了广泛的认同。由于这项运动方兴未艾，安踏将其推广可谓恰逢其时，“安踏极限运动精英赛”的影响越来越大，到今年，赛事的规格由原来的国内比赛升格为国际性的赛事。　  

　　谁都会有机会！

　　这句出自央视“幸运52”的经典广告词已成为晋江鞋厂老板们的信心源泉。

　　的确，在原材料的供给和开发上，晋江的制鞋企业共用一个系统，产品基本上是一个模式，广告是一个模式，市场推广也是一个模式，都是在同一个原材料基地供应下形成的。如果谁有了一个好的策略，脱颖而出也是很自然的事情。

　　和众多同行相比，安踏的“中国驰名商标”就意味着它的第一步已经完成，尽管在广告上的投放上它或许不是最多的，但是混战在广告中的伙伴们还在用更高的代价换取安踏的第一步。

　　所幸的是在以广告领跑完第一步后，安踏面对市场竞争，并没有慌乱，而是继续在探索着新的发展方向和新的销售模式。与此同时，作为民营企业，安踏的快速上升也让它对企业成长中的管理有了新的调整。

　　安踏明白，当初的优势已经被渐渐丰富的广告以及兄弟逐渐完善的网络所掩盖，要继续领跑，就不仅仅再是某一个方面的调整。安踏的变化，则意味着国内中档鞋业未来的变化，安踏的未来，某种意义上，就是中档鞋业的未来。

　　有人曾这样描述过陈埭镇：“站在陈埭街头，空气中有种橡胶和皮革混合的味道。呼啸而过的小货车里装满了鞋材、或是运动鞋成品。各个鞋厂的招牌广告比比皆是。在为数不多的几间网吧里，年轻人认真的在电脑上学习绘图，他们的梦想是进入当地的一家大鞋厂做设计师。”

　　研发已成为晋江鞋业迫在眉睫的问题。把晋江的鞋子撕掉商标，你根本无法分清是哪个厂的产品，每一个产品都那么相似。谁能够在研发上领先，谁就超越了对手。安踏一直是个善于把握时尚潮流的企业，今年安踏投入在产品开发上的费用达1000万，并从韩国聘请了最优秀的设计师，开发了最新的款式。

　　从功能细分化上来看，安踏产品也确立了在立足大众品牌的基础上开发各个运动项目专业产品的发展模式，但目前产品开发的深度还不够。能否把握市场细分的过程，有无更为专业的国际化产品、市场定位的跟进，是安踏和耐克、阿迪达斯等国际品牌竞争的胜负关键。至于那些匆匆上路的同城兄弟，其产品定位其实也和安踏一样，做运动休闲产品，但由于品牌积累上的不足，诉求不够清晰，缺乏自己的个性，在理念上尚出于胶着状态。

　　从销售模式上，安踏也实行了“产销分离”，自己的工厂和许多为安踏加工的厂站在了同一个起跑线上。而安踏的专卖店也在全国各地到处开花。

　　在管理上，安踏意识到民营企业缺乏人才的不足，在同行们还认为人才不过是一些资源、见解的时候，安踏的职业经理人已开始在各个部门肩负起二次腾飞的重任。

　　如今的安踏，作为知名度一流的中档价位鞋业的代表，已经站在一个新的台阶上，但从年销售额近四个亿的现状来看，安踏显然只是完成了某一个发展阶段的任务。毕竟当前紧追其后的同行有很多家，相同定位的产品和同样密集的广告，虎视眈眈的在窥视着这一块已不算丰厚的土壤，安踏并没有完全甩掉追兵。对于安踏来说，在抢占了第一个制高点之后，未来还有更艰难的路途。

　　谁都会有机会，但机会往往只青睐那些有准备的人！  

　　记者：耐克是您所在的这个行业内的典范，它没有生产过一双鞋，仅仅是靠强大的产品开发部门与营销部门而打造了一个世界级的体育用品“巨鳄”；安踏是否一直在向耐克看齐，有没有今后自己只做品牌的打算？　

　　丁：安踏的战略是要做成中国的安踏，世界的安踏。安踏代表的是大众的、时尚的、流行的体育文化。我们的经营理念与耐克不同。　

　　耐克当然是我们学习的榜样。以前，安踏长期给国外品牌OEM，而现在，安踏在全国各地有20多家OEM厂，按照我们的战略设计，今后安踏本部的制鞋厂与其他上游企业之间将是竞争关系，它们共同为安踏的市场部门提供产品。当然，要达到耐克的水平非一朝一夕之功。我们必须务实发展，安踏新近投建了一个工业园区，在功能设计上，我们将进一步强化产品开发部门和营销部门，像产品开发这样的基础部门，我们和国外品牌还有相当差距。　

　　记者： 早期的制鞋业入行门坎很低，这也使得制鞋厂在当时的乡村遍地开花；一大帮同城兄弟一直在追赶安踏，安踏要怎样与它们拉开距离？　

　　丁：安踏根植于传统的制造业，在十年前，像运动鞋、服装这样的制造业由于入行门槛都比较低，使得大批同类企业的涌现成为现实，这些企业缺乏知识与技术含量，直到今天，这种状况尚未发生根本性的改变。和耐克这样的同行相比，产品开发部门的薄弱是我们最大的短处，另外还有管理水平、人力资源等方面的诸多不足，我们的市场占有状况实际上真实地反映了这些问题，我们的发展危机也根源于此。安踏先行一步把品牌做起来了，在今后，仍然要围绕品牌建设这个中心发展，通过品牌的上升来整合社会资源，提升企业竞争力。　

　　记者：您怎样看待晋江这个世界级的制鞋工厂的资源状况？　

　　丁：晋江拥有得天独厚的生产资源。现在的体育用品市场仍处于高速成长期，造牌运动表明这仍是竞争的第一个阶段。在洗牌期，一批走在前面的企业相互之间的差距都还比较小，但经过一段时间的相互倾轧后，肯定有一些企业会被淘汰出局。民营企业家大家谁也不服谁，想争夺最‘发言权’，资源的整合只有通过品牌竞争来推动。　

　　安踏今后的发展必须立足于这么一片肥沃的土囊上，晋江企业已经走在整合的路上了，经过新一轮的竞争，很多企业不会消亡，但势必被品牌所吸纳。　

　　记者：从发展传统来看，安踏是一个家族企业，您认为家族企业有那些优势和劣势？　

　　丁：恐怕有争议的地方就是这个“家”字了。安踏也是从一个家庭工厂起步的，最初的规模很小，家族成员能够应付得来。毫无疑问，家族的凝聚力便于企业的管理，在某中程度上便于决策。但企业的盘子大了以后，家族式管理的局限性就体现出来了。　

　　记者：职业经理人进入安踏，使安踏企业文化发生了革命性的变化，那么安踏引进职业经理人的动因是什么？他们在安踏扮演了什么角色？　

　　丁：今天，市场上唯一不变的东西就是永远的变化，人和企业必须加快学习的速度，在农村起家的民营企业家尤其需要学习。企业家如果要让企业的发展符合个人的意志，首先就要保障自己的决策是正确的。缺乏市场历练，缺乏知识底蕴就不可能有应对现代市场的决策能力。引进职业经理人，真正接纳他们作为企业核心领导层，是家族企业走向社会化的第一步，到目前位止，共有2名职业经理人进入了安踏董事会。他们的到来是企业发展的客观需要，他们在安踏拥有发展空间，拥有股份，我希望他们能够以安踏的所有者的身份在安踏工作。从长远来讲，家族企业走向公众是一个必然趋势。企业只有社会化了，才能整合最具价值的社会资源，才能打造一个最具竞争力的企业，使安踏成为体育用品领域的优势企业。

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