“……在目前终端客户争夺激烈的今天，我们常常因为规模而受到合作厂商的忽略，他们将主要的人力、精力都放在销售规模大的少数几个经销商身上，当货源紧张时，这种情况更加明显，而我们实际又常常被其它的厂商看好……真的，当我们感到没有归属感时，就会动摇去经销其它的产品。”

　　这是作者在H公司作为集团营销负责人深入市场时，在一些规模不大的经销商那里常常听到的一句话，当时既感到欣慰——因为他们仍忠于我们，又感到汗颜——因为“归属感”这个以前常被我们用在内部员工身上的词语，我们没有意识到它同样作用于合作伙伴。的确，就他们个体来说都是小规模的，最大的年销售额也才不超过500万元，但他们总体销售贡献率却接近56%。如此重要的一个群体，我们如何能够继续忽略下去。

　　众所周知，我国的商业流通企业在80年代后就逐步被迅速成长的工业企业抛在了身后，整个行业出现了“区域割据、规模小、管理弱、信誉差”等阻碍工业产品流通的特点，迫使以家电行业为代表的一些先觉醒的企业走上自建销售渠道的道路，其中众多的公司或建立品牌专卖店、店中店，或成立特许加盟店，成为自己产品流通的骨干渠道。这方面的例子，我想TCL和海尔实黑白电当之无愧的典范。然而，就是这些性质的渠道商和一些大的综合性家电流通商相比，他们在企业规模、人才力量和资金储备等方面都存在较大的差异，他们唯一可以利用并促使自己发展的就是勤奋，试想在渠道商有了初步的资金和人才积累后，谁又不希望发展壮大。但是，如同个人的成长，从婴儿到少年，从少年到青年、到中年，都需要一个成熟的经验者给予指点，比如父母、老师，同事、朋友等等一样，这些中小型的渠道商更多的选择了自己代理或经营的产品的生产商，作为可以依赖并推动自己发展的“经验者”。比如海尔产品的专卖店主多选择海尔，海信的多选择海信一样，这时候海尔、海信扮演的角色就已经不单纯是产品提供商了，还有一层母体依赖或成功引导者的意味。然而，我们却有很多企业忽略了这一点。  

　　通常地，家电企业为获得渠道的控制权，除对渠道进行纯利益的诱惑外，还制订了复杂的激励考核制度，从考核的内容看大致分为以下四大类：

　　第一是市场占有率的考核，目的是始终保证自己产品在市场上攻城掠池的优势，对同质时代的家电企业来说这一点尤为重要，是企业赚取快速发展的高端产品利润的基础。这一条通常有两种考核方法，一是绝对量的考核，比如某地某经销商必须在自己的辖区内市场占有率达到30％，若低于将被负激励；一是相对位次的考核，比如某一时间理经销商被要求在自己的辖区内市场占有率第一。

　　第二是持续销售能力的考核。这一点在一些家电企业被作为“健康网点”的重要指标考核，要求经销商连续销售或连续回款，对象季节性特点突出的空调产品，企业考核经销商这一点更显重要。

　　第三是网络的再建设能力的考核。网络的再建设能力是指经销商自己向下一级拓展渠道的能力。因为在2、3级以下市场上，这种能力被家电企业看作能否获得竞争优势的关键因素，所以此项指标考核被意欲以市场覆盖取得成功的企业常用。

　　第四是维护市场形象或进行独立市场推广能力的考核。前者是对专卖店、店中店、特许加盟店等性质渠道商的特殊要求，后者则是企业强化终端市场推广能力的有效保障。  

　　除此外，有些家电企业还对渠道商的服务和物流控制能力进行考核。然而，无论四种还是六种考核因素，从统和起来对渠道商的激励效果来看，不难发现家电企业实际在激发中间渠道商的主观能动性上，还缺少更多人性化的东西，更加持久作用的东西，比如前面提到的中小渠道商在发展过程中需要的管理理念和实务等的经验支持，就很少被提起，当然这也只是让渠道商产生归属感的一个激励而已。企业试图持久的给予渠道商归属感，就必须从了解所有渠道商的需要及其心理入手，做好下表所列举的工作：

对渠道商的激励方法一览表

相互交流方面的激励	工作、计划、关系方面的激励	扶助方面的激励
1.　向渠道商提供最新产品 2.　向渠道商展示中远期新产品规划 3.　定期的私人接触 4.　定期的信息交流 5.　经常磋商	1.　对渠道商的困难表示理解 2.　经常交换意见 3.　一起进行计划工作 ，在货源保证上力求和大渠道商一视同仁 4.　承担长期责任 5.　安排渠道商会议 6.　自省内部人员对渠道商工作的支持程度	1. 提供企业管理理念和实务等方面的支持 2.　提供企业文化建设经验 3.　提供销售人员（促销员）以加强销售队伍 4.　提供广告和促销方面的支持 5.　培训其推销人员 6.　培训其推销人员 7.　融资支持

　　仔细分析表中三个方面的激励方法，实际都是企业站在平等地位给予渠道商的“安全感、尊重感和社会自我实现”的心里需求满足。第一列是从信息沟通的角度激励渠道商，五个方面的办法实际只为了一个目的，那就是让渠道商了解的更多，对产品、企业如此，对人同样如此；第二列则是更多的提供了我们在“工作、计划、关系”方面进行激励的方法，是一种“形式包含内容”的激励；而第三列中以“提供企业管理理念和实务等方面的支持”为代表的对渠道商扶持方面的激励实际就是前面提到、我们很多企业忽略了的一种激励。比如当海尔将其“OEC”（日事、日毕、日清、日高）的管理方法，传授给渠道商，使其疏于管理的工作人员从此改变工作态度、提高工作效率，公司领导的旨意能在一层层的传递中，不变形地得到坚决执行，那它势必认为这比年底多几个扣点更让它满足。再比如，当一些渠道商有了一定规模和资金实力又苦于无从扩张的时候，海信将其如何运用资本市场的杠杠，在反复几轮的兼并、收购中壮大的经验“奉送”于它，何愁它不会迈力的推荐海信产品。当然，尽管我们将激励渠道商的办法细化成如此三栏一十八法，但无法保证企业一试就灵。关键还是企业整体意识的转变，我想如果将渠道商何员工同样对待，追求共有的“归属感”，并本着“事事从微入手、事事关乎感情”的原则去做外，定会赢得更多的流通渠道。