无论涉及哪种母子公司管控模式，在考虑管控界面关系的时候，必须紧紧围绕集团总部的领导、绩效获取、资源调配与整合、关键的公司活动、服务和专家支持五大职能，实现总部价值。
在母子管控模式的界面关系管理中，一旦没有做出合理安排，造成母子公司管控界面之间相互拆台，总部定位不合理，不仅不会带来附加价值，而且会带来毁损价值。比如：总部不能对下属业务单位提供必要的技术支持及内行指导，致使下属业务单位产品更新缓慢；由于人力资源管控界面划分不合理，造成下属子公司人力资源管理工作无所适从，从而影响业务单位经营活动，等等，这些都是常见的问题。
职能定位——上层宏观调控中心；战略管控中心；投融资决策中心
（1） 战略投资：制定战略规划，决定公司发展方向；进行投融资管理，协调企业在资本市场的运作；根据业务逻辑批准有战略意义的决定；保证实现利润最大化，关注净资产回报率（ROE）；管理投资者关系/法律/税务/审计/公关
（2） 财务管理：从集团整体出发、从财务分析到目标的制定和分解；加强集团范围内各运作层次的审计监察工作；建立规范的商业化平台，优化集团范围内资金运作
（3） 人力资源：明确人力资源管理框架制度；对事业部高层人员进行考核和任免
（4） 信息：负责信息管理统一规划，对具有通用性的应用系统和技术进行统一选型
（二）事业部
职能定位——资源配置中心；业务决策中心；业务管理中心；利润中心；连接总部和的纽下属公司纽带；公司利益在本事业部的代表
（1） 业务决策：分析本事业部业务经营情况，确定业务组合；汇总审核下属公司的年度经营计划并形成本事业部的年度经营计划；汇总评估下属公司投资需求，制定事业部投资计划；负责本事业部市场拓展；本事业部资源的规划和获取，人财物的调配
（2） 业务管理：制定具体财务目标，执行总部的财务制度；分解各下属公司经营预算指标，进行预算审核，跟踪和考核预算执行；进行事业部财务分析；制定事业部的人力资源管理制度，下属公司高层任免、绩效指标制定并考核、组织和培训规划；检查监督下属单位的执行情况；重大事项报批
（3） 信息：明确事业部独有的系统需求，进行相应的系统选型
（三）分子公司
（1） 业务运作
在事业部体制下，每一个事业部看成一个成熟的产品“孕育母体”，当某种产品出现市场饱和时，事业部就会自觉孕育新的产品以适应市场，而当新产品占据足够的市场，又可以从现有事业部中分离出来独立发展……这个循环可以在美的最大的空调事业部运营中体现，美的的空调事业部推行了事业部本部制，在事业部内部成立了三个本部：国内营销部、海外营销部和制造本部，将原来二级子公司相对分散的管理以本部为中心统一管理，总部将利润下放，各事业部以利润为中心，下属分公司以成本为中心，由此总部可以将工作重点放在决策层面，占据主体市场。
此外，美的总部还设立了资源管理中心，对利润和资金进行集中管理。每一年事业部都须提前上报投资规划，由集团企划投资部根据全集团一年的投资规划统一安排。自从建立事业部制以来，美的组织结构始终在调整，而每次调整都是围绕责任和利益的转换，最终打造了美的神话。
作者白万纲：华彩母子公司管控咨询集团董事
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