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宝钢集团自1978年建厂以来，管理模式的发展历经了两个历史阶段：在1998年与上海冶金控股集团联合之前，当时在对钢铁主业实行了紧密一体化的管理，对非钢产业则进行统一梳理和适当重组，实施战略定位，制订发展规划。从1998年到2003年，三钢联合之后，上海宝钢集团公司不再直接从事生产经营活动，而是对子公司的经营方向、经营目标进行指导，协调子公司的发展战略。

1998年之前，宝钢采取高度集中的运营管理模式，母公司集中了战略、研发、销售、采购、财务、生产、质量等各项管理职能。在与上海冶金控股集团公司联合之后，由于子公司涉足行业增多,一体化运作管理难度大，难于取得预期的规模效益，因此上海宝钢集团公司采取了战略设计型的管理模式。

运用战略型管理模式，母公司具体的生产经营管理下放到自公司，将重心转到协调公司的发展战略，指导子公司的经营方向上。与此同时，对企业下属的分子公司进行重组，集中核心业务，对于没有发展前景的产业或宝钢无法控制的资产实行坚决退出，对予以保留的企业，依据战略规划，实行专业化拆分、归并。这个体制很好地适应了当时的情况，使宝钢顺利完成了“老企业扭亏解困、原宝钢巩固提高”的目标，经济效益大幅度增长，在 2003年《财富》世界500强中排名第372位。

但是，随着宝钢的不断发展，战略型管控明显表现出局限性。第一，宝钢的发展战略具有明显的产业定位，需要提高钢铁主业的国际竞争力，如果集团公司仅仅以单纯的战略设计者的身份从事经营和管理，不可能达成这一目标；其次，宝钢集团还承担着国有资产的保值增值责任，这就要求母公司深度介入资源的优化配置，监督经营活动，而如果仅以股东的身份和方式来开展协调，很难在工作中达到实效。

为此，宝钢制定了新的发展战略，“一业特强，适度相关多元化”，从自身的特点出发，实行紧密一体化运作。所谓紧密一体化，是指在钢铁主业上统一管理，从制订战略规划、产品开发、技术改造到现金流控制、协调子公司进出口业务、子公司大宗原燃料的采购，乃至产品互供和市场营销，都由总部统筹管理，以便使企业成为一个统一的市场竞争主体，最终。建立符合现代企业制度的规范的公司法人治理结构，进而成为国际资本市场上的公众化公司。

（图：宝钢的相关多元化体系）