不久前，光明乳业已通过更名议案，以后对外的公司名称将去掉“上海”两字。光明正在贯彻“利用全国资源做到全国市场”的发展战略，光明要打“全国牌”。

刘永好的新希望作为乳业新军，短短两年将8省12家企业收入囊中，并对外宣传将保留原有品牌，不少各省乳品企业于是纷纷表示愿意加盟新希望，看来新希望要打“地方牌”。

有不少业内人士颇为新希望担心，如何将这些二、三流企业整合起来，并打造自有品牌才是出路所在。笔者曾也如此认为，因为若进行品牌的分区域维护，将面临费用分摊面广、品牌集中度不高等诸多劣势。但作为长期为希望集团及美好火腿肠提供服务的美神一员，对希望总是感到他们是不按常理出牌的企业。当年希望饲料凭借墙体广告覆盖全国，不少广告从业人员认为“没有创意，档次太低”，在许多国际4A广告公司的媒体形式中甚至没有“墙体广告”的名词解释，但这并不妨碍希望集团成为中国最大的民营企业；希望饲料成为中国饲料的第一品牌。而后希望集团与刘永好先生又先后涉足肉制品加工，房地产，金融业等行业，同样也有许多不同的声音，认为“不熟悉新行业，行业跨度太大不利于其发展”等等论调，但这似乎也并不妨碍刘先生在这些领域的成功运作。

于是我也在反问自己：刘永好果真不清楚品牌集中对市场份额提升的好处？刘永好果真不清楚在目前品牌集中度日趋提高的今天，进行区域品牌的属地销售存在很大风险？作为中国市场的“实效”大师，他不可能没有看到这些。但为什么他会进行“品牌地方论”哪？根据我对乳品行业的分析，提出几个观点：

 

刘永好的奶源争夺战中曾与光明、雀巢遭遇了正面战，刘永好最终取胜的原因除了价码之外，最主要是其采取了“顺势而为”的做法，即保留原有品牌，保留原有管理团队。

奶源在乳业竞争中显得尤为重要，奶源不仅是保障乳品最主要卖点“新鲜”的产地支撑，同时拥有奶源也意味着拥有一定的价格优势。并且随着国家对还原奶的限制，没有奶源的企业无疑要被市场带上一个“紧箍咒”。所以进入这个新的领域，抢不抢得到奶源对新希望的战略成功是最为关键的第一步。

而抛出保留“地方品牌”的论调，一方面满足了地方政府、地方企业以及企业员工对老品牌的“难舍难分”之情，打得是一张漂亮的“感情牌”；另一方面保留原有管理团队，打得是一张“信任牌”。这对是否参与并购的决策者来讲是很重的两颗砝码。

就如河北天香掌门人胡金全在畅谈自己为何加入新希望乳业时谈到：乳业老霸主们已经有了一套成熟的经营思路，一旦控股，难免会按自身需要来改造企业；而乳业新军则不同，由于缺乏足够的乳业经营经验，他们必定会更多地依靠原有的管理团队，给企业给与较大的发展空间，来演自己的戏“。

我们暂不论刘永好是否会让并购企业“演自己的戏”，就奶源争夺而言，刘永好取得了漂亮的第一役胜利。

 

据中国乳品工业协会资料显示：大中型乳制品企业有关产品无产品积压出现库存的报告。在市场上我们也可以看到，全国强势品牌与地方优势品牌都销得不错，整个行业中呈现出购销两旺的喜人景象。

从全局形势上来看竞争是激烈的，但被刘永好并购的企业生产的产品并未出现滞销、产品积压、品牌无号召力的各种营销问题。加之许多地方品牌在奶源、运输、人力资源成本、媒体投入等方面都具有长途跋涉的挑战者不可能比拟的成本优势；从消费者角度来看，大多数喜欢喝新鲜的牛奶，本地乳品区域品牌就满足了这一点。象沈阳辉山、重庆天友、济南佳宝和南京卫岗在当地品牌忠诚度高达80%-90%左右。

对从发展趋势上分析存在风险，但在目前市场依然有较高市场份额的品牌，的确应该先确保现有地位，获得现有利益，再图逐步改造之策。2002年新希望乳业销售累计达3.92万吨，实现销售收入18720.47万元，实现净利润764.84万元，从乳业方面获得收益1316.90万元。这对于新希望一个乳业新军来讲，能够实现当年投入当年收益是与其边发展边调整，边发展边完善的务实策略分不开的。

 

借助资本实力优势，新希望乳业在全国乳品行业的排名已进入第6名，南方第二大乳业集团。刘永好曾讲在乳品行业，30万吨才有发言权，100万吨才能与乳业巨头平起平坐谈问题。

新希望何尝不想打造自己的乳业强势品牌，但有几个因素限制着其自有品牌打造，所以选择“品牌地方论”也是一种缓兵之策。

其一：新品牌的树立，从设计包装，产品定位，广告制作等等都需要一段时间，不能奢望新品牌一经入市即获得消费者认同，所以此时保留老品牌十分必要；
其二：既使打造新品牌，也不能对收购品牌进行休克疗法，因为乳品行业竞争太激烈了，谁让出了自己的“死穴”，也可能就会有几把利剑形成绝杀。

其三：做为新希望乳业如此大的盘子，统一的新品牌是不允许失败的。所以以地方品牌为依托，稳住市场、强占份额，是在为新品牌的塑造赢得时间与空间。

 

新希望乳业事业部总经理张列兵先生在“第二届中国（国际）乳品工业展览会暨2003国际乳业发展高峰论坛”召开期间表示：“新希望可以利用地方品牌发展中低档产品，并利用这些品牌向当地二级市场辐射。但从长期的发展看，新希望要提高整个品牌的含金量，就一定要发展中高档产品，新的品牌将永担这个任务。新希望的新品牌将定位于利润高达200%-300%的中高档市场，并将与光明、三元、伊利等几个乳业巨头一争高下。”

原来新希望乳业是有所规划的，新希望高端产品将成为“联合舰队”的形象产品，用大投入、大品牌来提升整个乳业集团的品牌号召力。同时当地品牌中的有一定附加值的产品做为利润品牌，包括整个乳业集团非属地的兄弟品牌进行跨区销售的也做为利润品牌，这些利润品牌主要用差异化的产品卖点，差异化的传播诉求去锁定目标消费人群，为整个乳业集团提供利润保障。而一些消费者需求大、市场容量大、购买档次高的百利包或玻瓶装等产品可以做为跑量品牌，用价差吸引实惠主义的消费人群，增加卖场中的陈列面积以及多品牌陈列后增加的消费机率，甚至在必要的时候，以跑量品牌挑头发起价格战。所以如此看来，新希望乳业对地方品牌是希望担当一定角色的，故而保留它。

 

新希望并购阳坪乳业当月，成都牛奶市场垮价声一片，因为做为乳业巨头都不想等挑战者发起攻击后再仓促应战。同时也暴露出整个乳品行业还有较大的降价空间。

牛奶与酒、香烟还有所不同，酒与香烟赋予其一定的文化内涵加之品牌的整合传播，即使同规格产品价格差异拉得很大，依然有其消费人群。而牛奶与面粉、食用油一样，以前都是无品牌消费，只是随着这几年品牌概念的深入，指牌购买才成为一种习惯，但即使是指牌购买，牛奶产品的价格需求弹性也较弱。这时候一些特色增值服务就显得有些份量了。刘永好保留地方品牌，在保留品牌的同时也是希望保留原有带有一些行政色彩的销售外环境，例如学生奶工程带有一定的行政色彩，新鲜、利润低、潜在影响力大是学生奶的几个特点，本土品牌与外来品牌从这三个方面的比较优势不言自明；又例如鲜奶送奶车、用户订奶箱等等，原有乳品企业都有很好的基础，所以打“地方牌”就新希望乳业目前现状而言是利大于弊。

新希望乳业的“品牌地方论”是“发展才是硬道理”的精彩诠释，是轻理论重实践的务实之举，虽然也会充满挑战与挫折，但相信新希望总能带给公众、股民新的希望。

 

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