黄江伟（中国品牌研究院高级研究员）

　　2005年的夏天，对于王佳芬主政的光明乳业来讲是一个企业、品牌发展过程中的“拐点”，郑州的“回奶事件”、广州的“早产奶事件”，让王佳芬从中国乳业“铁娘子”一下子成了“落水狗”。光明由此面临的诚信缺失进而波及整个中国乳业。有时候危机事件的出现，为一切改变提供了土壤。

　　改变有时并不是因为意愿，而是因为压力。光明乳业的近几年受到了来自内蒙草原双雄的巨大威胁，最早的乳业全国性品牌目前只能称为区域的强势品牌。与此同时，上海的其它食品制造业也在外资食品巨头的冲击下备感压力，食品相关的流通企业也在以全球采购而获得巨大成本优势的沃尔玛、家乐福、麦德龙等企业的强势面前显得底气不足。因此整合一家食品产业链为核心的现代都市产业集团就成为一种趋势，并最终在上海国资系统的努力下变成了现实。“大上海”打造“大企业”，这样的手笔在国资管理者“抓大放小”的指导思路下得到了巨大的发挥。“新光明”资产规模458亿元，主营销售收入406亿元，这是继上海电气集团、百联集团、锦江集团之后又一艘“行业航母”。

　　2006年的8月8日，光明食品（集团）有限公司正式挂牌成立，王佳芬并没有出现在新集团的核心管理层的名单中，不少业界人士据此判定王佳芬将于今明两年正式去职。在中国，企业领导者勾勒的发展蓝图往往会因为个人的变故而发生变化。光明重组，一个新的航母“新光明”已经横空出世，重组的初衷自然是加强新团队的核心竞争力，从而带给对手更大的打击。新集团提出将“定位于食品产业链为核心的现代都市产业，以食品和农产品精深加工为核心的都市工业，以商业流通和食品配送为核心的现代服务业”，这样的定位最直接的区域战略就是要牢牢抓住上海本土市场，只有这样才能满足最广泛的新成员的既得利益。因此在新战略的指引下，进行产业剥离和整合是必然的。而随之而去的是否就是光明乳业未尽的“全国一片光明”的梦想？因为“新光明”所要必然经历的痛苦整合期，光明乳业因此在06年夏天的一个“嗝”后，又要不得不迎来整个新集团的繁琐调整的一次“喘气”，这可能会为中国乳业领导品牌进一步加大与跟随品牌的距离提供一个难得的发展时机。同时将对光明乳业再次调整步伐追赶领导品牌形成更高的壁垒。

　　有舍才有得，可能光明乳业战略上的一些调整会促进整个新集团新战略目标的实现。但是面对这样一个“恐龙”，有什么样的制度保证最终的结果是否会与最初的美好愿望相左？2006年在上海爆出的巨大贪污腐败案件中，就有“行业航母”上海电气集团的多名高管，虽然不排除仅是个案的可能。但依托行政力量为主导的大集团整合，在实际的运作中必然会产生一些利益派系、以工作协调为幌子的集权、成员企业原有战略与集团新战略的再调整、再统一。事实证明，缺乏明晰战略、过硬执行力、先进管理工具与理念的整合充其量只是一种数量上的“捆”，而不是力量上的“加”。在中国大国企的整合与重组方面，国资部门的负责人已经显示了超群的智慧和想象力。但是对于如何协调各方利益、经营结果与过程的双重监控、企业经营团队个体利益的规划等等问题上还缺乏系统性的规划与考虑，这让我们对于“大”总是期待的同时又十分揪心，因为有时候规模的巨大与损失的巨大基本可以划上等号。