近几年来，本土手机创造了中国营销历史上最伟大的、最不可思议、最令人叹而观止的奇迹。在这个几乎没有一个人看好、几乎所有人都在置疑的领域，本土手机突破了常人难以想像的重重困境，从1998年的市场占有率几尽于零发展到2002年的市场占有率突破30%，终于从质的程度改变了一直由洋品牌垄断的中国手机市场，形成了本土品牌与国际品牌分庭抗礼的新局面。

　　而改写渠道规则正是本土手机后发制胜的关键所在。

　　2000年以前，摩托罗拉、诺基亚和爱立信等国际手机品牌正沉浸在幸福的“黄金岁月”中，几乎没有什么可抱怨的，市场规模在令人炫目地迅速增长，消费者在令人欣慰地给什么机型就追捧什么机型，竞争格局也犹如一片净土似的关起门来“三强”自己跟自己玩牌。可能正是因为太适意了，那些需要吃苦和受累的工作尤其是渠道运作就难免有所轻忽，而这正给了本土手机以可乘之机。

　　1.1臃肿的渠道层次降低了渠道控制力

　　国际品牌往往会首先选择若干个全国总代理（比如诺基亚有7个全国代理商，每家分别负责一个大的区域），在这之下又会有一些省级代理，全国各个地区的批发商就从这些代理商手中拿货，铺到零售商的手机柜台。

　　在这个四层的销售体系里头，国际品牌的“艰苦的”销售工作实际上就结束于第一个层次，剩下来的主要工作就是“优雅的”品牌传播了。渠道越长，厂商就离终端越远，就越发地把自己限制于渠道的高端，就越发地丧失对渠道的控制力也无从培养其控制力。所以国际品牌的价格体系常常是混乱不堪，串货、倒货、冲货甚至水货也是屡见不鲜。

　　1.2终端的利润太薄限制了零售商的积极性

　　如此臃肿而层层推进的体系，势必渠道的每一层都要体现每一层的利益，这样层层摊薄，以至于到了最后的零售终端，利润已经被压得喘不过气来了。

　　事实上，除了上市新品之外，普通手机大约会保留有50%的渠道利润，这中间还要扣除种种税费，对于国际品牌这种“金字塔”型的体系，最终落到终端手中利润大概只有三四个百分点，如此低的利润，恐怕没有任何零售商会感觉到满意，会有积极性去努力推广。

　　所以据说有不少的零售店规定，每天限量卖出国际品牌手机，多卖者不奖反而罚；但本土手机则是卖得越多奖励越多。

　　1.3对渠道成员不切实际的高要求

　　国际品牌往往是遵循“科特勒”式的西方营销模式，即要求渠道的各个层次，除了完成分销和物流之外，还应该承担起营销情报和市场推广的职能，但是中国的经销商哪里有此兴趣，又哪里有此能力，再加上利润本来就不高，所以常常是“上有政策，下有对策”、“你说你的，我忙我的”，最终势必留下工作的空白和易遭受攻击的弱点。

　　所以我们常常看到国际品牌是“广告雷声大，终端雨点小”。

　　1.4渠道信息反馈缓慢

　　因为环节太多，所以国际品牌的渠道信息的反馈往往是“老牛拉破车，越急越放慢”，对于很多国际品牌而言，从终端的缺货信号发出，到发货补货居然需要四天以上的时间，如此“蜗牛爬”，不丧失市场战机才怪呢。

　　当然国际手机品牌也意识到了这些问题，已经开始着手进行“渠道扁平化”、“分销链管理”，但一是在本土品牌已经取得渠道优势才开始动，动得未免太晚；二是按条条框框来动，依旧显得教条，恐怕还是“好看不中用”。

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