2.摒弃库存

　　★以信息代替存货　

　　（1）看直销和分销的区别，最容易想到的就是“库存因素”。在信息和技术高速更替的时代，如果说库存也有生命的话，那么就应该如同昙花开谢一般短暂。传统分销渠道代理是存贮货物的水渠，厂商的库存是压在分销渠道中的，这样来保证所谓的“零库存”。而直销模式同样不可避免地遇到“库存”的问题。戴尔所谓要“摒弃库存”其实是说过了头，绝对的零库存是不存在的。库存问题的实质是两个方面：其一是库存管理的能力，其二是与零件供应商的协作关系。但在第二点上，戴尔说得非常精彩：“以信息代替存货”。与供应商协调的重点就是精准迅速的信息。戴尔不断地寻求减少库存，并进一步缩短生产线与顾客家门口的时空距离。　

　　（2）按单生产还可以使戴尔实现“零库存”的目标。而零库存不仅意味着减少资金占用的优势，还意味着减少作为PC行业的巨大降价风险。直销的精髓在于速度，优势体现在库存成本。特别是计算机产品更新迅速、价格波动频繁，更使库存成本体现得淋漓尽致。库存成 AAAAAA本为PC行业最大的“隐形杀手”。据调研数据，戴尔在全球的平均库存天数可以降到 7天之内，但这是有一定下限的，COMPAQ的存货天数为26天。一般PC 机厂商的库存时间为 2个月，而中国IT巨头联想集团是30天。这使戴尔可以比其他竞争对手以快得多的速度将最新的技术提供给用户。　

　　（3）摒弃库存（以信息代替存货）是戴尔模式的核心。同样做一件事，如果生产方式不同的话，那么就可能产生利润空间，这就是商业模式的魅力。戴尔模式中利用摒弃库存赚取利润的方式是用户货款与供应商货款中间的时间差——即在未来的15天内，别人（顾客）已经帮戴尔把钱付了。（这中间产生的利润至少是公司自有资金的存款利率）。　

　　★摒弃库存的问题　

　　对于供应链的存货流通速度而言，这已经显得非常完美。当然，让人感到担心的是：这种类似于临界状态的供应链一旦遇到特别的市场冲击或非市场因素的严重干扰时，能否有较强的抗风险能力。　

　　3.与客户（包括顾客和供应商）结盟

　　★与用户结盟　

　　“与客户结盟”是直销模式的最优势之处。戴尔对客户和竞争对手的看法是：“想着顾客，不要总顾着竞争”。许多公司都太在意竞争对手的作为，因而更受牵制，花了太多时间在别人身后努力追赶，却没有时间往前看。在国内的渠道代理群中，过度的竞争已经是一个不争的事实。　

　　戴尔电脑从网络直销得到的毛利比电话直销多30％。戴尔网页提供的技术资讯服务更省去不少电话技术支援的昂贵支出。戴尔每个月接到40万个寻求技术支援的电话，但戴尔技术支援网页的阅览页数高达250万次，而顾客每周上网查询订购现况的次数更多达10万次。戴尔最创新的顾客服务形式就是“贵宾网页”。这8000个迷你网站是戴尔针对每一位重要顾客的特定需求，精心设计的企业个人电脑资源管理工具。企业顾客可以在这些网页上找到企业惯用的个人电脑规格与报价，并上线订购，同时还可以进入戴尔的技术支援资料库下载资讯，为负责管理企业电脑资源的员工省下许多宝贵的时间，深受企业界欢迎。戴尔电脑目前正以每个月增加1000个“贵宾网页”的速度，为顾客提供便利，进而增加顾客的忠诚度。　

　　★与供应商结盟　

　　最近，戴尔电脑还比其他个人电脑制造商更进一步，把“随订随组”的作业效率发挥到供应体系之中。戴尔的直销营运模式让公司更清楚掌握实际销售量，因此，戴尔的存货量维持在八天以下，而Compaq则有多达三星期的存货。戴尔现在计划与供应商共享这样的优势，也用网络为重要的供应商提供每小时更新的资料。例如，英特尔公司过去每星期送一次货，现在每星期送三次。　

　　戴尔与供应商原料进货之间的连结是其成功的关键。这个连结越紧密有效，对公司的反应能力越有好处。产品流通到市场的重要性主要有两个方面：第一，购买者与供应商之间的竞争价值可以共享。第二，无论是哪一种新产品，能否快速地流通到市场上都攸关公司的生死和市场份额的趋势。戴尔的需求量是由顾客需求而定，前置期通常在5天之内。而其手边的原料只有几天的库存。但通过网络技术与供应商之间保持的完善沟通，始终知道库存情况与补货需求。　

　　★戴尔的渠道　

　　千万不要认为戴尔没有“渠道”；千万不要以为戴尔重视“渠道”。　

　　对于目前渠道的发展趋势，戴尔认为，目前经销商将不得不转变经营模式，变成纯粹的服务提供者。在戴尔看来，既从服务赚钱又想靠硬件销售获利就是“脚踩两只船”，这是他不允许的。戴尔的渠道叫做“VAR”（增值服务渠道），主要为戴尔做服务和增值工作。戴尔为用户配置和服务能力相当强，但为什么用户还要请VAR为他们做这项工作呢？因为戴尔深深地相信，VAR做的是戴尔的标准业务中的一部分，他们能用更专业的服务队伍来补充自己在市场覆盖面和服务精力上的缺陷。但戴尔同时也表明，“我们将努力与自己的IT服务部门配合，尽量让外人不再碰我们的产品。”　

　　据IDG（国际数据集团）证实：戴尔每年总收入的10％来自渠道VAR。但戴尔至今没有一套渠道合作方案，这给双方的紧密合作带来了困难。一些VAR认为戴尔根本不懂渠道，他们从来没从戴尔那里得到任何支持，没有市场推广基金，没有培训，什么都没有。没有支持也就罢了，令经销商难以接受的是抢生意。有的经销商反映订货时戴尔的销售人员经常问客户是谁，过不了多久，就发现戴尔背着他们和客户接触，而且提供更优惠的价格。　

　　4.戴尔直销在中国

　　直销这种模式具有很强的吸引力，但由于中国市场的特殊情况，戴尔在前进的道路上也面临着诸多的挑战。　

　　★首先是其直销模式与中国特色销售体制之间的冲突。众所周知，中国的市场是一个特殊的市场，实力再强的厂商也不可能照顾到方方面面。因此，相应地诞生了具有中国特色的销售体制：各级代理、专卖店和分销商、零售商形成的经销商体制，他们打下了中国PC市场的一片天。从目前的情况看，这一具有中国特色的销售体制，至少在3～5年内仍将在用户和厂商之间继续发挥纽带和桥梁的作用。　

　　★尽管戴尔公司一再强调，在中国现有的设施条件下，戴尔会向中国的直销客户提供和全球其他地区的客户相同品质的服务，即在订货后5～7个工作日内，用户便可收到所订的电脑，一旦所订电脑出现问题，戴尔将按其所谓“Next－day Service”的原则，在24小时内提供技术支持。但中国包括运输和通信在内的基础设施的相对落后，的确是一个不争的事实，这对于戴尔今后在中国的业务发展不能不说是一个障碍。　

　　★此外，国人的“眼见为实”、“一手交钱，一手交货”的购买习惯和电子支付手段的落后也是戴尔所面临的问题。　

　 ★戴尔面临中国特有的挑战的同时，国内企业不能不重视戴尔直销模式的冲击。 例如国内的PC制造商，如何使自己的产供销体系的运作成本最低、层次最少是亟待解决的问题。只有在生产制造等关键环节上下工夫，不断提高制造水平，使生产成本降低到国际先进水平，才能增强对直销模式的适应。同时，国内企业传统的销售体制所存在的渠道臃肿、库存等弊端在戴尔的直销模式下也会更显突出，急需改进和完善。

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