我国改革开放二十多年来,巨大的市场潜力吸引了大批的跨国公司前来”淘金”；惠而浦也是其中的一家.尤其是中国家电市场蕴藏的巨大消费潜能更是令世界各大家电制造商趋之若骛。

早在上世纪80年代,日立、松下等外资企业就进入中国开辟市场。毫无疑问,惠而浦无论是在欧美市场还是在世界的其他国家和地区的市场地都取得了不俗的业绩；可是在中国市场的惠而浦却实实在在的尝试了几次折戟沉沙的阵痛的经历。从合资雪花开始，到合资水仙、蚬华、蓝波；惠而浦在中国市场的头几年几乎是败报连传；以至于最后不得不做出暂时退出中国市场的决定。

噩梦发生在1995年到1999年,4年的时间和4亿多美元的代价告诉了惠而浦这个白电巨头”中国市场有它自己的一套玩法儿”

惠而浦“铩羽”案例的反思

与其他在中国市场投资的跨国公司相比，惠而浦在中国市场的合资历程，可谓是历经坎坷。

经历了雪花、水仙、蚬华的合资经营的失败，惠而浦在中国市场可谓是铩羽而归，除了继续全资拥有蚬华微波炉制品公司以及撑着深圳蓝波空调之外，在中国市场全无斩获。

前后连投资带亏损结结实实的在中国市场丢下几个亿美金黯然退出市场，原本进入中国市场时的雄心之壮志被严酷的现实泼了一盆“激人”的冷水。着实令惠而浦的老板们痛心。

对于惠而浦的失败抑或调整，业界普遍认为是壮士断腕之举，然而更多人把惠而浦看成中国市场上的失败者。
但是惠而浦却坚持认为，惠而浦在中国市场称不上失败，暂时性退出不过是惠而浦的一个战略调整。

对于雪花、水仙、蚬华合资经营的失败，惠而浦方面称：当时惠而浦刚进中国，在洗衣机、微波炉、冰箱和空调四个领域进行投资，在不熟悉中国市场的情况，投资有一定盲目性。

并且由于与合资公司在企业管理上的管理技术和文化方面的冲突导致了管理层内部的磨合期延长，影响了市场拓展的过程，从而导致了市场拓展的失利。

最后，在中国市场连陷低谷的时候，惠而浦认为在中国市场必须实施有效地进行成本控制，在1998年达到盈利。但当时中国36个城市的冰箱市场统计数字显示，海尔冰箱仍占有29％的强大份额，而惠而浦只有0．33％。

此外，还有容声20％，美菱14％，新飞11％等有力的竞争者。如此低的市场占有率显然很难达到赢利目的，于是惠而浦选择了退出。

关于惠而浦在中国市场屡战屡败的案例，业界的评价也是众说纷纭，莫衷一时，通过对案例的透析，我们可以从几个方面来剖析其根由：

第一，对于中国家电市场的成长速度缺乏足够的认识，自以为中国家电市场的成熟还需要一个较长的过程，并且认为还可以使自己度过一个稳定的调整磨合期。

同时，但由于对中国市场的发展速度缺乏足够的估计，同时也对于中国家电企业的技术开发潜力缺乏充分的调研，认为中国市场短期内还到不了那个水平。

但是事实证明，惠而浦的主观估计是错误的，中国家电行业原本已有一定的基础，美国家电企业进入中国市场就得做好要能打持久战的准备，但美国家电企业往往缺乏耐心，尤其是低估了中国竞争对手的实力。

譬如惠而浦在与雪花合资时，在全无氟冰箱的发展战略上，惠而浦原本就有现成的成套技术，于是在技术投入尚未到位的情况下，延续原产品继续生产冰箱6.2 万台，销售3.9 万台，累计亏损8986万元。

第二，惠而浦合资的战略意图导致了失败， 惠而浦的合资本意是利用与投资国具有一定优势的企业合资来作为登陆过渡岛屿,从而从容地培植自己的市场优势，达到借势切入投资国市场的目的。这是当时的大多数跨国制造商们惯用的招数。

同时，惠而浦急于最大化的获得合资公司的管理权，因此合资公司成立后不久，从生产、管理到销售便全部是由美方掌管，并不愿意中国合作者插手公司的“内部事务”。

因此，惠而浦在合资后，就急于建立自己的销售渠道网络以及相关的所有运营系统，这里面也包括了合资公司管理层的“组阁”。

譬如在与水仙的合资中，惠而浦避开水仙的销售渠道，自建网络，试图使自己在技术和市场方面都占到足够的优势，不至于在今后的市场运作中被水仙所掣肘。

结果呢，由于急于建设自己的销售网络体系，导致公司的管理成本直线上升，直至超过了合资企业本身的最大承受力。

这样的运作方式的的结果就是，惠而浦采用美国本土规范的市场经济下的团队式管理、制度管理，直接从国外聘请与中国文化相差较大的职业经理人入主企业。

由于惠而浦对中国国情和市场的不熟悉，使得这些经理人也只得承袭在其他国家一贯的管理方法，结果许多无效的和错位的管理经营策略造成了经营失败。

第三、惠而浦公司患有典型的大公司病，公司官僚主义呈现严重的趋势。具体表现在具体的管理上灵活性也不足。

譬如在与蚬华合资中，惠而浦同时患上了“优柔寡断综合症”和“大公司病”最明显的公司官僚症。

一项市场推进方案，必须先传到香港分部，再传到美国惠而浦总部去审批，一个来回要拖两三个月，等到方案批准，稍纵即逝的市场机会早已成为了明日黄花。

从宏观的角度来看, 由于惠而浦当时急于在中国市场找到立足点,因此在选择合资公司时就显得有些犯了”有鼻子有眼就是人”的草率性错误,结果算来算去最终还是把自己装了进去。

由于上述原因，再加上惠而浦公司本身对中国市场的游戏规则的不熟悉，结果虽然自己投入了大笔的资金投入，最后反被中国同行们后发先至，占据了市场的制高点。最后落的个黯然退出游戏的结局。

惠而浦在中国市场的投资失误再次说明：在变化多端的中国市场，今天的赢家很容易变成明天的输家，而输家要重新获得胜利，需要缜密和创造性地变化。

虽然惠而浦至今不认为自己当年的失败，坚持认为，惠而浦在中国市场称不上失败，暂时性退出不过是惠而浦的一个战略调整。

但是我们认为，无论是失败也好，还是战略调整也好，总之，在中国的几年间，屡次合资屡次失败，而且丢下了数亿美金铩羽而去，这一点是业界共知的事实。

惠而浦这样的世界级家电大型跨国公司在中国市场连番失利的案例告诉我们,任何所谓的先进的战略模式和管理经验积淀都不可能百试百灵,放之四海而皆准.必须针对不同的竞争环境和市场格局进行对应的调整才能奏效。

非常明显,惠而浦把在美国本土和在欧美其他国家运行熟练的先进管理模式直接克隆到中国这个正处在由计划经济向市场经济转型的国家,但是却没有结合东道国的实际的竞争环境和市场发展现状对管理模式进行改进和变通,而且在狭隘的民族主义思想的影响下,低估中国同行和合作伙伴的智商,拒绝合作伙伴参与管理,我行我素的进行运作。

于是,这些措施产生的结果就是导致了数次合资的失败.最终落得个不得不退出市场的结局。

摘自李海龙 <考验---跨国公司败阵中国实录>

（作者李海龙是密西根州立大学市场营销系访问学者，MBA、索瑞斯（国际）管理顾问有限
公司首席顾问、首席培训师；曾服务品牌： 海飞丝、玉兰油、 长江置业、 壳牌石油、品
客薯片、 百佳超级市场、老君液酒、西部影视拍摄基地、北京环球集团等多个市场营销、
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