2003年5月28日联想集团在香港公布了2002年4月1日至2003年3月31日财年业绩，整体营业额为202.3亿港元，较去年同期上升5%；集团毛利率从13.7%上升至14.8%；扣除出售投资损益，全年经营性净利达10.44亿港元，较去年同期大幅上涨21.1%。无可厚非，联想是国内IT行业的翘楚。

　　IBM2000年的销售额是800亿美元，折合人民币4000多亿，相当于20个联想集团的销售额之和。全球第二大ＰＣ制造商，以直销模式闻名的戴尔公司，2002年第二季度的总收入达到８５亿美元，第四季度销售额为91亿美元。其产品全球出货量增幅１８％，其中电脑销量为５２１．６万台，超过惠普公司的５０４．２万台，位居全球个人电脑销售第一的宝座。

　　作为全球第一大ＰＣ制造商的惠普公司，与康柏在2002年5月3日正式合并以前，是拥有数百亿美元规模的巨无霸，经过短短半年时间新惠普康柏就整合成为一个年营业收入超过870亿美元的新巨人。

　　数字分析后的联想在巨人跟前毫无竞争力可言，对于联想之类的IT公司，其实没有真正意义上的技术优势，仅有的只是在中国的制造业成本优势。联想进军海外还面临着在国外市场的本土化策略问题，联想是否会水土不服还有待观瞻。在国外的垃圾箱时常可以看见废弃的PC，而这些PC在国内却被周而复始的使用着，这反映出了两个问题。首先是我国消费者的购买力问题，当然随着收入提高，消费能力有所提升，可出了发烧友以外，大部分消费者不会买了PIII 后，立马跟风买P4；再次就是国外的PC机价格相对便宜，其本国消费者可以轻松的对PC机进行更新换代，这也是国外PC机研发水平和速度超过国内PC厂家的根本原因所在。在国外市场，联想可能会局部成功，比如一些电脑以在国内销售价格的一半甚至更低销售到经济欠发达国家，非洲市场是首选。

　　国外的消费者对PC机的品牌消费意识很强，这点要超过白色家电，宁可花1000美元购买DELL的PC机，也很少会花900美元去买联想PC机，这点是联想必须要面对的。其实从某种意义而言，联想的发展历程缺少了类似BENQ那样的贴牌服务经历，这是使联想拥有世界化制造水平的一条捷径。BENQ凭借多年的OEM制造服务经验，脱离ACER后却能厚积而薄发，使用自有品牌年1年仅在台湾区销售额就达31亿元。

　　联想有全球化市场眼光不无道理，但如果深思熟虑的全盘进入，势必会损失惨重。也许会用到“农村包围城市”的策略，即先从经济欠发达国家入手，慢慢进入发达国家，而不是一开始就占领制高点，联想暂时还没有那个实力。

　　疑惑之二：品牌延伸的陷阱？

　　联想目前的产品线很全，从电脑到打印机、数码相机、手机等。在国内，联想计算机的市场占有率还是不错的，尤其是渠道采用“大联想”模式后，出现了一批坚实的销售通道，凭借联想公司的支持，这些公司在区域市场的表现可圈可点。无论是团购、招标、家庭使用，联想都占有一席之地。

　　在ＩＴ行业，尤其是计算机这块市场，其实国内的商家的主要竞争力有两块，人力成本和服务。人力成本在制造方面形成一定的成本优势，服务的周全促使更多的消费者主动选择国产品牌，低价＋服务将是计算机行业要打的一张长期牌。在技术上，我们的ＣＰＵ都是ＩＮＴＥＬ公司的，即使某天国内的商家有能力生产ＣＰＵ，价格也很有优势，但未必会有消费者认同，毕竟ＩＮＴＥＬ才是业界举擎，ＩＮＴＥＬ关心的只有ＣＰＵ。

　　联想的产品延伸从某种意义讲，正离陷阱越来越近，世界上没有一个品牌可以支撑几个主流产品。如果做一次消费者品牌印象调查，联想是什么？可以肯定的告诉你，绝大部分的消费者会告诉调查者，联想是计算机。在消费者眼里，ＨＰ、ＣＡＮＯＮ才是打印机，三星才是数码相机，至于手机，在说了ＭＯＴＯ、ＮＯＫＩＡ等国际品牌后，说出的国产品牌则有可能是科健和波导，先入为主，没有必要试图去改变消费者的印象。而消费者作出购买决定主要依赖印象。

　　产品的多元化并不危险，但单一的品牌延伸策略被坚持多年称为“战略”时，危险就悄悄来临了。在ＩＴ行业，处于第一的公司总是专注做好一件事，ＩＢＭ只专注大型计算机，ＨＰ则专注打印机，微软专注于软件，只有三星是个例外。三星的品牌无所不在，但三星推出的基本都是差异化的产品，即以技术作为支撑点，如果三星只是随波逐流的做一些产品，没有出众之处，三星的单一品牌延伸策略就值得商榷了。  

　　有人会反问，IBM、HP等巨头不也是单一品牌支撑全线产品的吗？这里有个侧重问题，和多元化经营的以**为核心的多元化有些相似。IBM、HP它的品牌是有所侧重的，即它们是在大型计算机和打印机做得成功并一直保持优势的情况下开发其他产品，并冠用同一品牌，试问联想的优势是什么？PC机？笔记本？服务器？还是数码产品？

　　很难预见联想将来会有什么新的举措，也许联想会将成本优势这点做足，甚至会去摸ＩＢＭ的屁股，生产大型计算机，人有多大胆，地有多大产嘛。也许某一天当一个联想台式计算机的忠实用户准备去买一台新电脑时，会出现类似可口可乐的尴尬吗？

　　“我想买一台联想电脑”。（消费者认可的是台式电脑）

　　“您想要的是联想笔记本电脑，还是联想商用电脑还是联想大型计算机或者是家庭用的呢？”（此时消费者会狐疑，难道联想并非专业做台式电脑？）

　　“见鬼了，我以为联想只做台式电脑呢！”

　　“先生，联想的产品很多，有电脑、数码相机，还有手机、打印机。”

　　“那我能看看ＤＥＬＬ的台式机吗？”

　　疑惑之三：大联想的渠道缺陷？

　　联想集团采用大联想的分销模式是基于什么样的初衷呢？是为了维护渠道的忠诚度？是为了培养骨干分销商，更好的参与区域市场竞争？其实这两点都应该有吧，更主要的还是清理渠道，保证管道的质量。经过大联想格局后，每个区域只有一家大联想成员，这着棋有效的保障了经销商的利益，避免了在团购和招投标中的恶意竞争。

　　但这种模式的缺陷也很多，首先就是区域垄断的问题，任何市场都是人操作的，在百花齐放的渠道阶段，各分销商为了占有更多的市场份额，即使是微利的情况下，为了得到消费者再次购买的机会，往往要突出服务工作，服务比销售从某种意义对分销商更重要。

　　其次是区域寡头的形成会造成潜伏的渠道失控危险。大联想成员因为享有更多的保护政策，所以很容易在二级区域市场寻找到忠诚度较高的分销商，这样它就多了叫板联想的底气，一旦出现不可预料事件，这些渠道难道不会倒戈？大联想成员羽翼渐丰之时，它在其它厂家的眼里形象也逐渐高大，即使是揭杆而起也没有多少后顾之忧。

　　再次是寡头现象减少了良性竞争。在某个省份，也许同级的分销商会有两、三家，目的就是在分销商之间形成一定的竞争，促使各分销商为了完成契约任务而卖命行销。一家分销商在一个省份一年的销售总额也许是五千万，但三家同时存在也许就能完成一个亿的销售。市场最大化向来是厂家的追求，市场的瞬息万变使厂家如果今年做不到一个亿，也许明年就只有５０００万的份额了，对手总是越来越多。

　　大联想的模式实际上就是地区寡头＋二级分销＋专卖店的形式，专卖店的产权也是个问题。如果联想集团所有，地区寡头当然不乐意；如果地区寡头占有了专卖店，并将触角延伸到二级区域市场，二级分销商也不乐意；如果是地区寡头和二级分销商共同打理，那么管理又是个问题。

　　专卖店按照“专卖”价格明修栈道，其实二级分销商在暗渡陈仓。也许在联想看来专卖店顶多算个摆设，目的只是为了让顾客去比较它和分销价格存在差异，最终多数消费者还是从分销渠道购买联想计算机。也只有如此，只有让专卖店成为“鸡勒”才不会产生纷争，大联想计划才可以长久运行。　　

　　品牌是“硬”的，不可以轻易改变，渠道是“软”的，又也能擅自改变。ＩＴ品牌的竞争力多数情况下不是来自于天花乱坠的广告，而是来自于渠道对于品牌的维护。别让渠道成为“大”联想的新尴尬。

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