前言

　　终端卖场是整个销售渠道的出水口，如果出水口堵塞，销售渠道就会患上“肠梗塞”----产品滞留在渠道中不能顺畅销售。厂家做好终端卖场，就是扩大出水口，自然商品流量就增大了，销售额与市场份额也就上去了。

　　时至今日，已很少有企业不重视终端的工作了。但在终端竞争日益激烈的今天，不少企业面对终端逐渐感到无所适从。企业越重视终端，终端就越有做大的倾向。但终究不是做大的蛋糕谁都能分得一块，终端市场暗波涌动，各品牌的市场份额也在此消彼涨。笔者发现国产食品品牌与外资品牌在陈列管理上仍有较大的差距，不免产生一些忧虑，记录下来，与大家共勉。

　　一、 陈列主题不明确

　　2003年，汇源“真鲜橙”果汽饮料上市。但笔者在深圳的大卖场里没有发现该产品的导购人员和宣传单，相反，这些卖场码放“真鲜橙”产品的纸箱上粘贴的都是“统一鲜橙多”的大幅POP广告。“汇源”十年磨一剑，以其独特的品牌定位-----纯果汁定位，取得今日纯果汁市场的霸主地位，令人瞩目。但纯果汁饮料市场容量增长毕竟有限。此次“汇源”进入果汽饮料市场可谓是厚积薄发：在国内首家引入世界一流的12条低温灌装生产线，产品定位上也做了差异化细分，重金请来“野蛮女友”全智贤为其产品代言，投放了大量电视广告，其老总也前往凤凰卫视为企业和“真鲜橙”宣传造势。但定位沟通工作中却有点虎头蛇尾：“真鲜橙”花钱在卖场买了堆位，却没有陈列主题，也没有导购人员和POP广告去宣传其卖点，甚至还贴上了竞争对手的POP广告。（陈列主题应该是新产品上市或“真鲜橙”的独特卖点-----低温保鲜）。这样，“真鲜橙”的宣传效果从何而来，消费者又如何来了解“真鲜橙”，我们不禁要打一个大大的问号。甚至会有消费者认为“真鲜橙”就是“汇源果汁”，那么原来“汇源果汁”纯果汁的品牌形象都会受到拖累。反观2001年“百事清柠”上市，除了空中媒体（电视）的轰炸，地面部队也予以积极配合（所有码放“百事清柠”产品的地方均有大幅“百事清柠来了”POP广告），这样新品上市的气氛出来了，又做到与百事可乐其他品牌做了明晰的区分。

　　当然，陈列的主题不仅仅是新产品上市，还有其他许多方面可以表现，也需要我们进一步思考，使陈列的主题更明确。陈列的主题（售点广告）对销售的影响是非常直接的，作为媒体广告的延续，明确的陈列主题能提供更详尽的、更直观的产品信息给消费者，激发消费者的购买欲望和购买行为，缩短挑选时间，加速交易过程。下面有全球最著名的食品企业玛氏的研究成果----宣传品对品牌购买的影响，供大家参考。

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二、 陈列的排面率低

　　可口可乐与旭日升的终端维护

　　可口可乐在中国的终端维护堪称典范，特别是在城市市场。它依靠的是全国数千家的营业所，全国5万名训练有素的业务员，世界50强、百年企业的经验和规范运作。作为消费者的我们看到的不仅仅是大规模的广告，还有大品牌的小动作----陈列的排面率是最高的。

　　旭日升也被称为中国的知名品牌，2000年总产量达103.63万吨,在中国饮料十强中排名第二,一度占据茶饮料70%的市场份额,被誉为中国茶饮料大王。可是，在一些超市里，旭日升的广告牌很醒目，甚至向商场赠送了冰箱，但他的陈列排面率却低得可怜，往往只有两三个排面，旭日升的冰柜里摆放的几乎全是可口可乐、百事可乐、娃哈哈的产品，经销商也不把增加陈列的排面数量作为己任。虽然旭日升有强势的品牌和高密度的广告，但最终轰然倒塌，其中的原因可能有很多，但有一点可以肯定：从长远来看，不成功的终端必定导致不成功的市场。

　　当然，旭日升只是一个案例，但国产食品品牌的排面率偏低大家有目共睹。平均而言，消费者70%的购买决定是在终端卖场里做出的。排面率的高低对销售状况的影响，玛氏公司的研究结果如下：

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三、 陈列的创造力较弱

　　前不久，伊利在深圳的几家大卖场做了一次大规模的低价促销活动。伊利公司在卖场的出口附近设置了一个占地面积约为6--8平方的巨型长方体堆头，堆头中仅标示了一个5.8元/瓶的价格牌，促销时间长达一个半月。这项促销耗费暂且不说，这样的效果会好吗？我们能不能做得更好呢？我们先看一看玛氏公司的研究成果：

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　　因为卖场的消费者群体相对固定，随着促销时间的延长，消费者易产生熟视无睹的感觉，自然促销效果呈现出递减的趋势。伊利公司在此类促销中可以做两点改善：一是编制一个促销的理由；二是在此促销时段中不断变换创新促销陈列的形式：如由岛型陈列变为梯形陈列或金字塔陈列，或做成科罗娜“红房子”状，这样就不仅能更好的实现销售的增量赢利，同时更好地塑造品牌。

　　四、 陈列意识及习惯不够

　　曾经有这样一个故事：一位女高中生在7-11的店铺打工，由于粗心大意，在进行酸奶订货时多写了一个零，使原来每天只需3瓶酸奶变成了30瓶。按规矩应由那位高中生自己承担损失-----意味着她一周的打工收入将付之东流。这逼着她想方设法把这些酸奶赶快卖出去，冥思苦想的高中生灵机一动，把销售酸奶的冷柜移到盒饭销售柜旁边，并制作了一张POP，写上“酸奶有助健康”。令他喜出望外的是，第二天早晨，30瓶酸奶不仅全部销售一空，而且出现了断货。谁也没想到这个小女孩的戏剧性实践带来了7-11新的销售增长。从此，在7-11店铺中酸奶的冷藏柜便同盒饭销售柜摆在一起了。如果我们能时刻有这样的压力去思考货品的陈列助销问题，那么销售便会常常给我们带来意外的惊喜。

　　在陈列时我们应养成这样的意识和习惯：

　　? 获取永久的陈列位置

　　? 置于高流通区域位置

　　? 集中陈列

　　? 获取足够的货架空间

　　? 利用宣传品及促销品

　　? 获取第二陈列点

　　? 关联销售

　　? 与节日相联制造话题

　　五、 缺乏客情关系管理意识

　　大多数厂家终端业务员认为自己的工作职责就是和采购搞好关系，树立的仅仅是一个做事的概念，实际上这是不够的，我们还应该看到其工作的管理职能面-----管理好8种人（验货员、收货员、仓管员、理货员、柜组长、卖场主管、财务人员、采购人员）的客情关系。事实上，业务员在卖场的时间毕竟有限，让卖场的人来帮助你销售产品，就成了我们必须思考的问题。良好的客情关系会让你获得许多意想不到的便利，例如：他们乐意接受业务员的销售建议和积极销售公司的新产品、新包装；乐意使业务员的产品保持突出位置和维护产品的清洁；乐意使业务员的产品保持优秀的货架陈列和积极补货；乐意业务员在店内张贴广告POP，并阻止他人毁坏和别的厂家覆盖业务员的广告；乐意配合业务员的店面促销活动；乐意谅解业务员的疏忽和过失；乐意按时结款；乐意向业务员透露有关市场信息和介绍促销机会等等。那么如何管理客情关系呢？如果前面我们讲的东西是科学的话，客情关系的管理就是一门艺术啦。我们应该把他们看成“第一”顾客，保证拜访频率，准备纪念品和节日礼物，向他们做产品卖点的宣传，真诚相待，增进友情，加强沟通。

　　六、 缺乏陈列管理的方法

　　现在的厂家都在重视终端的工作了，也对终端的业务员进行了培训，但似乎对陈列管理的方法仅限于培训，这不免对业务员缺乏激励。建立陈列管理的方法，一方面要求我们加强培训，另一方面要求我们建立考核办法。考核办法可采用分值式评定考核经销商和业务员，考核内容可分为特殊陈列和正常货架陈列。正常货架陈列考核可设置位置分、数量分、相对位置分、相对面积分等评分子项，每一个子项设定不同的评分标准。特殊陈列是指堆箱、端架陈列或公司特制的陈列架陈列，可以根据陈列的丰满程度、陈列的位置、陈列的外观形式的创新等设定不同的分值来进行考核。只有这样，才会使我们的培训效果落到实处，业务员才能每天一点小进步，从而推动公司的大进步。

　　当然，目前渠道终端存在的诸多问题，和各品牌的网络格局或经销商的规模、素质、经营意识等密切相关。如今，我们应更清醒地认识到中间商协助产品推广的作用已越来越小，而厂商之间的冲突却越来越大，表现在中间商对厂家的通路反控制、截留零售商利润、促销执行走样等方面。厂家已很难把开发市场的希望和责任全部寄托在经销商身上。所以，办法一是将销售管理的重心及时前移，直接面对零售终端已成为通路模式发展的趋势，从而实现直接控制零售终端的目的，这是厂家提高市场辐射力和控制力的关键所在与现实需求（已有部分企业建立了直营体系如旺旺食品等）。方法二是各品牌厂家应该强化对经销商的管控能力，在向经销商输出产品的同时，输出我们的管理，包括对终端的各种管理理念和方法。这样，我们才有可能在日益做大的终端卖场中分到我们期望的蛋糕。