一、 跑单帮业务组织形态依存的环境分析：
1、 所在企业外部环境：
跑单帮业务员首先存在于新兴的、幼稚的行业。在这样的行业环境里，第一，客户群尚处于发育成长阶段，目标市场处于分众解构初期；其次，受到行业需求总量、供应总量的制约；再次，受到制造商、批发商、零售商的发育规模的制约，最后，企业在这个发展阶段往往没有成熟的行业营销管理经验与足够的人力、物力去做定区营销管理。选择跑单帮的业务员，以分担风险，可能是企业务实的选择；同时也与行业发展水平、企业产能水平等资源水平相一致。
进入行业快速成长阶段初期，有一种广泛的中小企业生成的现象：那些受行业平均利润吸引而从领先的、成熟的或较大规模企业里派生或分化出来的高管人员、业务人员、技术人员往往自创（家族企业）或合伙创办企业（这是一种广泛存在的同业创业现象），起初业务组织的设立往往受到投资规模的制约，而采用以大包干（无底薪，无费用，以销售回款额计提成）、小包干（有底薪，无费用，以销售回款额计提成）的业务管理方式，有的甚至聘请业务信息中介员来开展业务，这时他们也会考虑聘请业务原来跑单帮。
单帮业务员的繁盛期是在快速成长行业的中期。此时，行业经过三至五年的供需膨胀，企业数量已由幼稚期的数十家、上百家迅猛增加到一、二千家，行业中几乎所有资源被瓜分贻尽；中小企业林立，每个这样的企业都有几个或十几个跑单帮业务员在各地疯狂抢单；
进入成长期后期，由于供求关系的变化，行业已悄然进入买方市场。这时，经过几次洗牌，行业资源逐步集中到20%的对行业有80%贡献的企业——这是一些前期得到良好发展的、有一定规模和品牌知名度的企业。他们处于行业的领先者地位或挑战者地位。他们之间进行的系统、全面、激励的竞争，要求其必须建立强大的营销组织，并建设多方面的能力，去争夺消费者资源和客户资源或开拓新的市场需求。这时的业务组织形态表现为：在企业战略的规划和指引下，有成熟的业务模式和多个组织系统的协作和参与，单帮业务员在这种组织环境中则失去了生存的条件和价值。在这一阶段的组织变革中会遇到单帮业务员的强力抵制，从而引起企业组织和市场的动荡。这时，一部分单帮业务员适应了企业的组织变革，进入了新的营销管理组织体系，成为精英团队中的一分子；但许多的“单帮精英”会流向行业内的中小企业那些适合他们生存和体现其价值的组织环境中，继续闯荡天涯。
2、 所在企业内部环境：
适合单帮精英生存的企业内部环境主要表现在：
1） 简单的分配考核机制：以单一的销售额作为考核依据；无底薪和费用的按业务量提成的大包干；只有底薪的按业务量提成的小包干；企业认为营销费用难以衡量和控制，可以适当提高提成点数以作为营销费用；
2） 低级的产品结构：许多企业由于受到投资规模、研发能力、工艺水平、人力资源、环保政策等的制约，产品结构单一，企业盈利能力极低，无法承担较高的营销管理费用，只有请单帮精英帮忙；微利产品、
3） 不同的渠道模式：有的企业受行业成熟度和产品水平的制约，采用高长渠道，选择省级或市级经销商进行分销，以较高的折扣让利方式进行合作；广泛存在的简单产品的团体销售（某些办公用品、文具、建材、生活用品等）；工业配套成品（如充电电池配套在灯具、便携电子产品、电动工具等产品上）；或工业中间品（如化工中间体配套在日化、医药、农药、兽药、化肥、食品产品上）的企业间销售，由于产品单一，价格透明，目标客户明确，对业务人员的行业经验和产品认识要求较高，同时存在大量的公关行为（人多不便），企业认为，请几个够哥们的业务人员分几个片区攻一攻就行了；往往还很有效。组织间营销以后再说。
4） 不同盈利模式：如企业产品享有专利保护，虽有较高的获利能力，但其认为目标市场单一，产品销售不愁，请几个单帮业务员管一管就可以了；再如有的企业以订单加工为主，剩余产能、多余产品请几个业务员推一推，卖一卖即可，等做大了再说；还有一种较多数量的外贸兼内销型企业，出口贸易做到了数千万美元，见国内市场成熟了或有剩余产品资源，就以出口贸易的感觉做国内市场，请几个业务帮办跑一跑；
5） 低级的市场目标：
在产品生命进入后成熟期或衰退期的企业，会在维持或清收的收缩战略的实施中精简业务人员，推行以清理库存、清收货款、维持销售等市场行为；业务组织的功能简单，请几个单帮业务员，按销售额给予提成。
6） 企业管理粗放：
二、 “单帮精英”依存的企业形态：
1、 存在于中小企业简单的业务组织中，往往成为业务的中坚力量；
三、 “单帮精英”的组织行为特征：
1、广泛存在于多种产业的流通领域；
四、 “单帮精英”存在的价值：
我们经常可以看到一些企业的总经理、营销高管扮演着超级业务员的角色，他从另一个角度反映了“单帮精英”存在的价值。
五、 “单帮精英”组织行为存在的问题：
1、拥客自重、诸侯割据、独霸一方；控制客户、带跑客户；给企业造成极大的市场风险；
当行业成熟，企业发展到一定程度，产品和服务过剩——供过于求，深度买方市场随之到来，企业从“满足需求”到“争夺需求”的过程中，提出了满足竞争的多维度的战略目标和绩效管理，这就要求企业建立功能健全的组织，服务于战略目标的实施；企业营销管理组织必然由简单的满足销售，走向满足市场需求、满足竞争需求。不论是工业品和工业中间品的组织间营销，还是渠道
网络分销，还是大卖场、连锁特许加盟、终端直供直销，此时，都提出了“建立在专业分工协作基础上的营销组织”的要求。
这种营销组织的特征主要表现在：
1、有系统而清晰战略方向和战略目标：
具有成体系的企业战略和营销战略的指引：当企业战略仅存在于老板的心中或只有几句话或一张纸就能写完的时候，你是不能期望这时的营销组织有健全的职能并在与领先者的竞争中获胜的。只有当策略健全的企业战略，为我们界定了企业的产业域，描述了企业的愿景，确立了企业的中、长期战略目标：如利润目标、销售目标、市场份额目标、组织目标、品牌目标、竞争地位目标、绩效目标、成长目标等；总之，这时的业务组织是有战略目标指引的市场营销管理组织。
2、 是营销职能健全的组织：
这时的营销组织是在营销战略的指引下，面向竞争的组织，信息管理、市场研究、绩效管理、产品企划、市场策划、营销财务、营销人力资源、客户经理、产品经理等等，营销管理体系建设系统而全面；
3、多维度绩效管理的组织：
财务、客户、管理、学习成长、竞争等多维度目标管理、计划管理、绩效考核等绩效管理；竞争能力管理系统而全面；
4、学习成长的创新型组织：
如新的组织职能的拓展、新产品开发、新客户开拓、业务骨干晋升率、新的营销管理工具的应用都成为组织追求的成长指标；
5、专业分工协作的组织：
“个人专业造诣精深，团队组合能力很强”成为企业追求的组织价值内涵；
6、能同时提供产品和解决方案（服务）的组织：
营销工程师、技术工程师、服务工程师，多元一体的业务团队，在与企业客户的多系统对接中分别扮演不同的专家角色；大大提升了客户开拓和客户维护的水平；在渠道分销或终端直销的业务模式中有终端管理经理、物流经理、大卖场经理成为一线业务组织的共同体，
7、是市场风险可控的业务组织：
这样的业务组织有完善的业务流程和保障制度，法理和法律要素已渗透到所有的流程和制度中，如客户授信管理流程和制度、业务员担保制度、货款管理流程和制度等等的建立，都会有效的预防市场风险。
8、是经营品牌的组织；
是在反映企业文化的企业理念系统和行为系统的统一调整下的业务组织；是在品牌战略的指引下，体现品牌的外延价值和内涵价值，去统一员工的责任感和使命感，规范员工个人行为，使之适应品牌管理和品牌经营的整体要求。
总之，这时的营销组织是一支能适应战略管理和全面竞争的精英团队组织，“单帮精英”在这里已无立足之地！“单帮精英”VS精英团队，未战，胜负已明。
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