根据AC尼尔森2005年《购物者趋势调查》及中国零售市场研究结果显示，尽管现代零售业态的快速消费品销售额相对上年数据增长了16%，占到了全国销售总额的1/3以上，但超过60%的份额仍然被传统业态把持。同样值得注意的是，现代零售业态在2004年门店数量增长了35%，大大地超过了销售额的增长（但，这只让杂货铺等传统业态降低了1%的快速消费品销售份额）。这，直观造成的后果就是：现代零售业态的单店销售额比2003年下降了10个百分点———大卖场下降8%，标准超市下降7%，便利店下降18%。

　　单店销售额的下降对应着什么呢？其潜台词可能就是：我们在超市（本处主要指的是大卖场、连锁便利店及超市等超级终端，后同）的投入产出比越来越低了。现代零售业态门店数量的快速增长又意味着什么呢？它意味着现代零售业态门店间的竞争更趋激烈，门店的关停及零售商的倒闭将会越来越多、越来越频繁的出现。所有的这一切都预示着超市生意的风险更大了，并还会在未来的一段时间内越来越大。

　　上面讲的还只是超市的外部竞争，如果再加上扩张过快、多元化投资等等所带来的零售业资金链断裂的风险；如果再结合中国零售市场已在2004年年底对外资零售业全面开放，外资零售业正在从一、二级市场到三、四级加快渗透的步伐来看，那么，我们就有理由认为：在未来的三五年时间内，中国的零售市场将会掀起更大、更持久的倒闭潮，如果我们仍然按目前的办法走下去，如果我们不做改变，将会有更多的黑心老板让广大的供应商们血本无归。

　　可是，我们应该怎样改变呢？

　　在超市面前，如果我们手握强势品牌，那我们就可能像可口可乐等品牌一样，在账期、“通路费”上面，争取到更有利的位置———可是，就绝大多数的供应商而言，手上握着的都不是强势品牌或并不全是强势品牌；我们可以通过谈判技巧的提高来改变自己的劣势———可是再高超的谈判技巧，一旦碰上占到自己生意约50%的超市，都难以做到真正的强硬和高超起来；我们还可以通过供应商联盟来改变零、供势力均衡度———可是，如果供应商联盟没有足够多数的成员、绝大多数的成员都不能协调步伐保持一致的话，暂时还是别对它寄予太多的希望……

　　由以上说来，我认为供应商们进行渠道结构调整，通过多元化渠道的构建与耕耘降低超市在自己生意中的分量，就能分担、分散与降下超市压账、恶意圈钱、倒闭等等所带来的超市生意风险，就是现目前均衡超市生意风险的最好出路。

　　说到这里，格力空调这个例子显然值得我们思考。在2004年3月，格力空调以誓不低头的超然姿态，与全国最大的家电连锁商国美分道扬镳。它为什么能做到这一点呢？因为格力几乎有90％以上的销售额都是通过超市外的渠道创造的。

　　可是，想到超市就想骂娘的众多供应商们，为什么就学不了格力，为什么仍然会挤破脑袋、乐此不疲地向超市的门踏去？惧于传统零售渠道开发的难度和费事费力的投入，自己在这些渠道上拓展及精耕细作不足，让自己对超市形成了太深的依赖，就是其中一个非常重要的因素。

　　这种依赖因素直接影响着许多供应商的心态。按曾经在已经倒塌的“普马”中深受其害的一位经销商朋友的说法：超市生意在自己总生意的比例中占到了百分之五十几，自己以前对超市肯定得言听计从，对任何收费项目几乎都是抱着默默承受隐忍的弱势心态。但现在，这些经销商从“普马”事件及其不少类似的事件中尝到了血淋淋的苦难。如今，他们已成惊弓之鸟，如果发现哪家超市有问题，就会谨慎地减少供货量甚至停止供货。

　　但我认为，如果这些供应商仍然让超市生意在自己的总生意中占有太高的比例，就仍然会对超市形成强烈的依赖。但是，超市生意是终究难以割舍掉的，也就是说很少有人能做到：用不做超市生意来规避超市风险。可这个比例到多少才比较合适呢？

　　如果你做的是快消品，那么我认为：超市生意的比例和目前超市在快消品销售总额中所占的份额保持一致（即1/3），就是一个比较合适的数字。这样，我们就能减少对超市的依赖，改变自己的心态，进而就能通过更能坚持原则的谈判、当断就断的做法等等，来降低超市生意所带来的风险。不过，要做到这点，就如我在前面所讲一样，把自己在超市之外的渠道真正地拾起来，并把它们做得更深更细，经营得更好。

　　欲知怎样构筑多元化销售渠道，如何解决构筑多元化销售渠道的难点，如何创建自己的渠道优势，请留意李政权先生即将出版的新书《成就优势渠道：如何提升渠道合理性、控制力、效率及竞争力》。

　　李政权：营销.管理专家，分销渠道策略及弱势品牌营销专家。10年营销及中高阶管理实战经历,现为精确制导营销顾问有限公司总经理，前进纵队首席策略长官，著有《弱势品牌营销》《成就优势渠道：如何提升渠道合理性、控制力、效率及竞争力》等书。欢迎与李先生探讨您的观点和看法。e-mail:1st_power@sohu.com，联系电话：0871-6691162。