大凡一谈到巨人症，就易使人想起三株、巨人及身边无数上了规模的知名大企业的轰然坍塌。其实，无论企业大小，对成功的期盼、对财富的渴望、对利润的追求都是无节制、无止境的。许多尚未做大的中小企业也都无一例外的对发展规模有着特殊的偏好，也都有着浓郁的巨人症情节和现象。

    从事智业的笔者近年来就接触过不少这样的企业。

    A企业年产值不到千万，但公司已涉及广告、装饰、家具销售等三个行业。该企业老总每每与客人谈判甚至闲聊的时候都会自豪地谈起自己的多元化发展。每每受人吹捧集团化发展的时候，都会露出一幅自得的表情。超常规多元化发展在这里成为了以表面实力方便获取订单的工具。但，这并没有给企业带来多少好运，因为经营管理精力分散，找不到合适的人选或人选合适却缺乏信任不敢放权，先是广告公司垮了，几个月不到装饰公司也难以为聚地散了，最后剩下的家具销售公司也岌岌可危。

    相对A企业而言，B企业算是有点“个头”的了。

    B企业对外宣称拥有两个多亿的资产，其实明眼人和知情人都清楚，除去帐面的水分，该企业的资产不过四、五千万而已，而且这四、五千万的资产还大都是靠银行的数千万巨额贷款堆成的。该企业老总是个从银行找钱的能人，但这个能人却是自己企业陷入了上项目?立项?要钱?资金紧张?再上项目?再立项?再要钱的怪圈。由于没有做到做一行专一行、精一行、做大一行，企业中不乏拥有好项目的近十个子公司，竟没有一个能经年性赢利的。扩张成了从银行找钱而不是从市场中赚钱的手段，这多少能使人想起中国企业造名、要钱的“政治经济学”特点。

    举了这么多例子，我们不妨总结一下众多中小企业犯上巨人症的主要原因：①企业的基础产业因竞争加剧，市场赢利难度加大，需要多找接替性阶梯性产业来转移和维持利润线；②看到别的行业赚钱，就妄想分一杯羹插身而入；③为了方便获取业务，需要集团化般的多个子公司互相争气、撑面子；④获得一点成绩，就主观高估自己的能量，以为自己能无往不利的进入相关行业；⑤以扩张和多元化来获取银行贷款，解决企业巨人症中的资金问题；⑥ 自己目前所从事的行当，需要来自关联行业产品的投入，为了“肥水不流外人田”。

    发展才是硬道理。无庸置疑，不论带了多少病因的巨人症，在企业的“本性”与出发点中都是好的。因为，都是为了企业的发展和企业的竞争能力、抗风险能力。但扩张和多元化即意味着在新的领域内拓展，或利用新的手段扩大原有的市场，而这些都对应着风险和不确定性，对应着对企业经营管理等综合能力的更高要求和资金、合适人力资源等的过大投入。自己真的就具备了这些进行扩张的能力了吗？如果条件还不够成熟，自己是否就需要更冷静与更节制一些呢？

    学学海尔做一行、专一行、精一行吧，学学格兰仕做大一行才进入一行吧；想想自己有没有能力支付巨人症中的巨额医药费吧，想想不该挣的钱就别去挣和这世界不可能大小通吃的简单道理吧；健全企业经营管理制度，以权利制衡来减少扩张和多元化的决策失误吧，多去领悟会进入也会退出的真谛吧。

    最后祝愿：中国企业能多出一些类似微软、GE、IBM、可口可乐般的真正巨人，而不是犯了巨人症的侏儒。


作者简介： 
 
    李政权,实效营销方法论"A-MCR营销全沟通",品牌超速发展方法论"BF-MR品牌信仰",弱势品牌成长方法"弱势营销"创研及实践人,曾为近百家各型企业提供过有关销售及管理、品牌构建及管理、业务流程重组、发展战略等咨询顾问及其销售培训等服务，其中又尤以中小企业为主要服务对象，是客户心中"能与企业共成长同患难的'实效专家'",主流财经刊物眼里的"营销实战专家".其现为多家企业营销及发展战略顾问。专著《弱势品牌的弱势营销》即将结稿推出。

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