爱得威“错”在哪里

艾德熊为何会在北京水土不服？艾德熊危机为何会出现？有人曾将其中最关键的因素简单的归咎于：北京艾德熊仅是美国艾德熊的“养子” 特许加盟店，而不是“亲生儿子”直营店。如果按照这个逻辑推理下去的话，似乎所有的特许加盟店都不应该，都不能获得成功；所有的特许加盟商都难以得到盟主的“真传”和经营支持。显然，这种论断过于简单和概化。不过，他所说的主要意思也还有可能是：北京艾德熊仅得美国艾德熊之形，而未得其神。

实际上，艾德熊之所以会走到今天这一步，作为曾经拥有艾德熊中国北方区域50年特许经营权的爱得威公司，无论如何都应该负上重大责任。那爱得威公司到底“错”在哪里呢？

一、餐厅经营上

应该说，爱得威公司在艾德熊品牌的经营上曾经竭尽所能过。在过去的两三年时间内，北京艾德熊就曾：在其安贞店举办针对北京下岗女工的现场招聘会，造势做事；推出“迎中秋，吃团圆华夫饼” 的华夫饼半价及其它买赠活动；将艾德熊八家连锁店卷曲薯条某一个月销售额的1%捐赠给贫困学生的活动；联手中华美食网，为其前10000名注册会员免费赠送‘艾德熊’乐啤露和和有机会赢得5000元大奖的活动；等等不一而足。

但这些活动不但鲜有人记得，其在过去的一年内，随着经营形势的日趋恶劣，却也更是少有重大的举措推出了。这不禁让人们想到近两年的北京艾德熊能够维持其正常、健康经营的能力越来越弱；也不禁让人们想到由于爱得威无法与新盟主百胜餐饮集团走到一起，而缺乏来自品牌方的适时智慧及相关支持。

除了只得艾德熊之貌未得其神等上述因素之外，北京艾德熊经营中的如下败笔，也为其“沦落”到今天打下了埋伏。

其一，在资金出现难以应付的短缺时，仍然苦撑8家店面的经营，而不以暂时的“歇业”来重点维持与改善少数店面的经营、重塑生机，进一步造成了爱得威公司作战战线过长的“资源荒”，陷入了越撑越撑不下去的因果怪圈。

其二，面对来自其它洋快餐品牌的竞争，中式快餐对顾客资源的分流，北京艾德熊不但创新能力不足，无法实现低成本的本土化经营（尤其是在相关配料上的），其以热狗、汉堡见长的差异化定位也逐渐发生了偏差，逐渐丧失了其竞争力特长，使得自己和其它强大的洋快餐对手发生了更多的直接竞争。

这种竞争几乎就不是在一个量级上的。仅以百胜旗下的另一个品牌肯得基为例，它早在2000年年底，就在北京拥有了50家连锁店。
在其后期，由于资金危机越来越不可抑制，其独创性的招牌饮料乐啤露和鸡腿汉堡等产品竟逐渐断货。而特色食品与就餐氛围正是洋快餐品牌文化的重要组成部分，正是洋快餐吸引顾客的核心凭籍。

在如此种种情况下，北京艾德熊又焉能不败？

二、特许加盟事业的发展上

前述相关内容已有提及，这里不在做过多赘述。不过，值得说明的一点是，北京艾德熊的常年经营不善，又反过来进一步影响了其特许加盟事业的发展。从这个层面上来说，所有有志特许经营事业的人士及企业，都应该将品牌方的经营实效性与赢利时效性作为重要的考虑指标，持续赢利经营也应该作为各级盟主的头等大事来抓。

三、危机处理上

在百胜收购艾德熊之后，面对长期拖欠特许加盟费却仍在使用艾德熊品牌的爱得威，百胜并没有简单的采取以法律途径收回艾德熊特许经营权的一刀切措施。这似乎让我们看到了世界快餐业旗舰的一些风范。不过，洋快餐注重品牌维护和可能采取的诸如收购特许加盟店重新特许的做法，或许也会使北京艾德熊产生一些预期过高的想法。
这可能造成了爱得威公司自估过高，在历时不短的多次协商中，错过了及时与百胜达成合约的机会，从长远来看，最终使自己失去得更多。

百胜应该为如何为艾德熊重塑品牌“钱景”

目前，还没有迹象可以表明百胜因为无法整合旗下肯德基、必胜客、塔克拜尔(TacoBell)、大个子约翰(LJS)、艾德熊（A＆W）五大品牌，而走到了需要重点侧重或需要割舍某些品牌的地步。在这种情况之下，“重回百胜怀抱”，已经遭受创伤的艾德熊又该如何重塑品牌“钱景”，为其在中国的后续与健康发展做好准备呢？

我认为，百胜应该重点做好如下几个方面：

其一，总结北京艾德熊失败原因，有所针对性调整艾德熊特许加盟的游戏规则。

就百胜旗下的五大品牌而言，肯得基似乎成为了其当家花旦。有关在肯得基品牌上采取的诸如：在中心城市仍重点坚持发展直营店，在二三线城市侧重考虑发展特许加盟事业；回购特许加盟店重新特许等等措施，让我们看到了百胜在推广肯得基品牌上的谨慎。这种谨慎，也应该掺杂着百胜对经验教训的总结。现在，对遭受了北京危机的艾德熊，也应该到了总结经验教训，调整与完善某些游戏规则的时候了。

如：艾德熊品牌新形势下的特许加盟门槛；艾德熊所应该首先考虑进入的市场区域，和在这些市场中所应该着重运用的连锁发展方式；艾德熊与自己旗下的其它品牌是否牵涉到特许加盟事业上的更大整合；如何考核特许加盟商的经营理念与经营能力；如何与特许加盟商进行更具成效的适时沟通；如何为特许加盟商做好经营指导和发展规划；等等。这些不仅会为艾德熊品牌的发展带来好处，还会使其其它品牌受益。

其二，向公众透露百胜长期的努力过程和北京艾德熊失败成因，展现企业值得亲信的形象；传布艾德熊有生命力的辉煌经营历程和在全球良好的发展态势，肯定艾德熊品牌发展“钱景”。

这，实际上指的是百胜就北京艾德熊危机的公关举措。其重点在于如何将北京艾德熊危机的负面影响和艾德熊品牌的损失控制到最小处；如何利用这个过程使艾德熊品牌在中国市场的知名度达到最大处；如何使艾德熊品牌的美誉度及市场“钱景”回升，再给特许加盟商等关联利益人最强品牌信心。不难看出，这里面有着不小的变不利为有利的操作空间。

其三，暂缓艾德熊在中国市场的扩张进程，重点打造足以持续赢利经营的样板店。

在北京艾德熊危机未得到缓解与稀释的情况下，百胜再极欲发展艾德熊品牌的特许加盟事业，显然是不合时宜的。目前的重点是如何尽快的打造出具备持续赢利经营能力的样板店。当然，在“从哪里跌倒就从哪里‘爬起’”之外，百胜最好能够在北京之外的其它市场为新艾德熊多树几个样板店。

广域而普遍的好形势，有利于减轻特许加盟商等关联利益人的置疑及疑虑，从而使重新启动的艾德熊特许加盟事业的发展得以提速。

其四，强化艾德熊品牌的推广力度，使艾德熊品牌文化深入人心。

艾德熊品牌在中国市场的影响力，目前还远低于麦当劳及其兄弟品牌肯得基、必胜客等其它洋快餐品牌。扭转这种现状非一日之功，但也势在必行。

其五，借势旗下肯得基等其余四品牌这强大的品牌簇群，在投资者、消费者等关联利益人中为艾德熊的“东山再起”做好准备。

除了曾经在肯得基、必胜客和艾德熊餐厅中创立出品上的混合经营之外，目前尚很难看出百胜就其旗下品牌，在资源上的更大整合力度。从长远来看，这有些不正常。因为在原料、物流、混合经营等基本层面上的可整合行为之外，其旗下艾德熊等五大品牌完全可以在诸如布点、宣传、促销、顾客资源等上面，形成更为开放与紧密的局面。当百胜“五指”合成“一拳”的时候，麦当劳等强手将更加难以阻挡住百胜军团的攻城拔寨。受到过创伤的艾德熊，也将从中修炼出更为强大的竞争力。

    （李政权,实效营销方法论"A-MCR营销全沟通",品牌超速发展方法论"BF-MR品牌信仰",弱势品牌成长方法"弱势营销"创研及实践人,曾为近百家各型企业提供过有关销售及管理、品牌构建及管理、业务流程重组、发展战略等咨询顾问及其销售培训等服务，其中又尤以中小企业为主要服务对象，是客户心中"能与企业共成长同患难的'实效专家'",主流财经刊物眼里的"营销实战专家".其现为多家企业营销及发展战略顾问。专著《弱势品牌的弱势营销》即将结稿推出。
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