这都是些普通的问题，但成败的区别或许……

（续前）

二、有战略目标，但缺乏战略细节和战术设计能力

翻开许多中小企业的营销策划或销售计划，我们都会发现一个共同的现象，上面罗列的诸如：明年要达到多少的市场占有率，完成多少的销售额之类的东西非常的清楚，可是到底怎样才能达到这些目标呢？

其中的答案往往是这样的：简单罗列几个广告、促销计划和需要多少的资金。而决定成败的细节呢？如：销售目标在月、季等更短时间，在大、小卖场等终端类别的分解，没有；与此相对应的铺货上架率目标和一些配合的具体推、拉措施，也没有；对竞争对手营销行为及其遇强反应的分析、扬长避短的针对性措施，还是没有（从这亦可在一定程度上看出，许多中小企业的战略目标不是基于行业市场的竞争现状、自己的市场资源实情和自己的战术设计、战术执行能力制定的，而是一部分人闷在办公室里造出来的）。

正是因为在执行进程等战略细节和针对性保障措施等战术设计上的乏力，才导致许多中小企业在实际中出现：

·营销行为东摇西摆随意性大；
·一边是营销资源极为有限，另一边则是营销资源的使用实效受影响，浪费大；
·营销策划类似废纸，战略目标形同虚设等等诸多影响深远的问题。

在A企业，其企划部经理曾给我看过一份专门应付融资的，预算达1500万元的品牌推广计划。厚厚的近三十页纸，尽是些在全国高点媒体，在本省市场和广东、江苏、成都等区域市场媒体，在电视、报纸、路牌、店面、售点直（促）销等载体上投入多少的东西，而为什么要这样投、具体怎样投，要达到和可能会达到什么样的效果，乃至在品牌定位、品牌个性规划等等方面都是一片空白。在招商、融资这件大事上尚且如此，那其平常的作为可想而知。

三、陷入了缺乏诚信的怪圈，营销链脆弱

你是很难去要求一个连生存都存在问题的企业，去如何如何的讲诚信的。可犯了诚信不良症的中小企业生来就是如此吗？相信绝大多数都非如此。

除了对员工、股东等的诚信外，细研A企业及其类似企业的案例，它们的诚信问题主要因为通路不畅、消费者不认帐、销售收入少而出在渠道环节，我们也可以发现它们陷入诚信问题的这样一个大致怪圈：

因为缺乏对消费市场、竞争状况的充分认识及分析，对产品力、销售预测自估过高，对消费阻力及市场支持评估不足，为吸引经销商等渠道成员加盟，尽快的将销售触角铺伸开去，或者是为缓解资金压力，对渠道成员拍着胸脯高许诺，货铺出去了产品走得太少、太慢，较高的市场支持也没有能力兑现，难题无法应付，迫于企业的短期生存压力变得急功近利、目光短浅，对渠道成员按当初协定所提出的退换货等方面的要求，不是不理就是能拖就拖，这使自己的市场情况变得更趋恶劣，为继续生存就再以砸货和高承诺等手段，在自己的渠道成员中补充新鲜血液，便又在新的渠道成员中 “被迫”或有意继续以前不负责任的行为，不良诚信怪圈由此轮回。
这使自己的营销链变得非常的脆弱，使自己的生存空间、生存环境变得越来越窄、越来越差。要是不能从中及时跳出解决诚信问题，不能形成必须的消费拉力争取消费者掏钱的话，这些企业必死无遗。

四、销售管理体系构建不力，甚至是没有明确的成文规定，全凭老板一句话和销售管理人员的灵活掌握

这对广大中小企业而言，更多的是体现在如后这些环节：对经销商信誉额度的制定；对什么时候应该回访、理货、补货等管理细节的规定；对合理库存量等进销存指标的界定；对个人与团队营销绩效的结合等等方面的薄弱上。在我和A企业及其类似中小企业的交道中，甚至感觉到许多当事人根本就没有这些方面的清晰认识。

除了本身的营销素养之外，这似乎还和中小企业本身的角色、处境有关系。因为，许多的中小企业主都担心，自己的“腰板”本来就不够硬，要是强行的挺直了，既可能赶跑渠道成员、留不住好的人才，自己也可能“刚则易折”。在这种情况下，他们甚至可能无视窜货的良性与否，期待乃至怂恿窜货行为的发生。如A企业的张总就曾对我发出过“要是窜货就好了”的感慨。

应该说，中小企业主们上述的担心是有其理由的，但是他们却忽视了另外一些更重要的道理，那就是：永远只会有与自己志同道合，理念趋同、互相认可的商家与人才，才有和他们诚心及尽量长久走下去的可能。而纲不张目不举的结果却可能是：一方面引狼入室，另一方面损伤和分离了真正于自己有益的营销合力。

可话又说回来，要是管理只有管没有理，或者说只有管理体系没有有效的、能够得以坚持的执行，那些条条框框又会有多大用处呢？

五、执行力差非常突出

中小企业执行力差的问题，除了与上述的“腰板”不够硬脱不了干系外，还可能存在下面的这三个成因：

其一，在广告、促销等市场支持，在扣点、返利等渠道激励性措施，在对营销人员销售费用、提成、奖金等方面的承诺上，由于未能或没有能力按当初的约定予以兑现而出现诚信问题，使自己在心理上产生了阻碍，在有关政策的实施中“手软”，执行力变差。

其二，良好的执行力，即需要被执行的销售计划、营销策划、销售管理体系等等，具备被执行的可能（也就是可行性），也需要负责执行和督导执行部门的共同参与，还需要一套具体涉及执行、督导执行、执行成效检查与考核等各环节的保障机制。

但在实际中，许多需执行内容经常会发生与现实脱节、可行性不高、成效不大的情况；只有执行人没有具体负责督导牵制的人；不但业绩考核与有关执行的指标脱节，就是对执行过程的管理也没有形成一套应有的机制。这，使有关计划、政策的被动与主动执行情况，都变得糟糕起来。

其三，被销售管理人员尤其是中小企业主们的“灵光一闪”所害，灵活也成“双刃剑”。

 “计划没有变化快”这是没错的，但是正如前述，由于许多中小企业缺乏权力制衡的牵制机制，伴着销售管理人员尤其是企业主们的“灵光一闪”，一些“发热”的想法，便可能在成效大小甚至成败未经论证的情况下就得以实施，使原定策略、计划、政策的执行发生偏差，乃至因此而搁浅。如A企业张总开排老经销商，发展新经销商的“饮鸩止渴”作为。

正是因为上面的那些原因，才使许多中小企业的市场目标、营销成效预期，被执行力所打败。

六、人力资源问题

这存在两种情况，一是缺乏优秀人才；二是拥有优秀人才，却无法人尽其用。

回看A企业那个案例，其销售部经理、企划部经理都是存在问题的。这可能是他们本身能力上的问题；也可能是因为种种努力未得张总在建议执行、激励上的“赏识”，而对张总对公司失望，变得消极、得过且过。
但不论是上面何种原因，中小企业主们的当务之急，都应该是加强自己的学习能力，提高自己的识人、用人技巧和利于正确思维、正确做事的营销素养。如果一时半会难以做到的话，就不妨多借助一下“外脑”，以免自己的企业发生营销“自杀”。

结语

纵观上述，可以看出本文并不是在讲卖点提炼及诉求不准、渠道及消费者环节过度促销、广告乱投、货款挪用与贪污、回款不畅、纵容窜货、与强势对手硬拼等营销“自杀”的表象，而是希望通过分析这些表象的主要前端，即中小企业营销“自杀”的根本性成因，来为中小企业主们提供规避营销“自杀”的解决思路。

因为，只有找到了问题的本质所在，针对性治本措施才容易制定得多，也只有治本了，广大已经犯上和可能犯上营销“自杀”病的中小企业，才能少用“就是没钱”的台阶打“马虎眼”，才能从自己脖子上的绞架中解放出来，死里逃生。

（本文刊发于销售与市场，文名“谁在扼杀A企业”）

    （李政权,实效营销方法论"A-MCR营销全沟通",品牌超速发展方法论"BF-MR品牌信仰",弱势品牌成长方法"弱势营销"创研及实践人,曾为近百家各型企业提供过有关销售及管理、品牌构建及管理、业务流程重组、发展战略等咨询顾问及其销售培训等服务，其中又尤以中小企业为主要服务对象，是客户心中"能与企业共成长同患难的'实效专家'",主流财经刊物眼里的"营销实战专家".其现为多家企业营销及发展战略顾问。专著《弱势品牌的弱势营销》即将结稿推出。
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