这都是些普通的问题，但成败的区别或许……

由于受企业实力，品牌影响力，人力资源、广告、促销等资源规模所限，在有说“大者恒大、赢者恒赢”、“以大吃小”的市场中，能够冲破藩篱，修成强势品牌正果的企业始终都是凤毛麟角。

但是，没有不想把自己做大、做强、做长的品牌及企业的。这种需求进一步扩大了咨询市场的盘子，培育出了一个规模达一百多亿人民币的咨询策划市场。可事实上，当我们走入许多中小企业的时候，却发现，有着“就是缺钱”等各种台阶下的它们，在市场营销等方面所遭遇的诸多难题，正是来自它们自掘的陷阱。

这些陷阱，就象沉疴已久的痼疾，很难将它们从中小企业的身上挥之而去。下面，就让我们来看看A企业这个问题较多，并颇为典型的案例。

一个案例：A企业沉沦营销炼狱

A企业是家年设计生产能力2500吨的非葡果酒企业，也是一个和我曾经走过一段时间的“恋爱”伙伴。后来，因为在一些基本理念上也难以达成共识的若干原因，最终分手。不过，这毕竟是自己曾经合作过的企业，所以一直非常关注，并还和A企业的张总时不时的通通电话，聊聊企业和其市场状况。据其说，上两个年度还能在其本土市场维持500万元左右的年销售额。

本身不过是起步于1999年的弱势品牌，在没有广告、促销等营销推广的支持下，一种非葡果酒还能拥有这般数量的自然出货量。那它的市场基础应该还算维系得不错。这是我听到张总有关销量时的想法。可后来的事实，证明我是大错特错的！

今年年初的某天，张总又射了一个电话来，不过，这次的话音听来有些急：“我正在准备用以融资的可研报告，请你来帮我参谋一下营销板块应该怎么做才有说服力”，话毕，还加了一句“没钱什么都做不了啊！”
当天晚上，张总在一个茶室和我说了实话“去年的销售额只有50余万元”。我当时一听到这话，一连窜感叹和问号就在脑中蹦现：一个投资2000多万，拥有100多号员工的企业，一年的销售额竟然只有50多万元，也不知道是怎么挺过来的？也难怪它会急着融资了！可是A企业产品上市第一年，不就完成了将近600万元的销售额吗？这两年不到，销售业绩为何会陡转直下十几倍？……

这些疑问，在我第二天和A企业销售部经理、企划部经理的交谈中，找到了答案。现撷取一些对话大意如下：

问：有这一两年的动态竞争资料吗？
答：没有。
问：有关现时市场状况的分析、静态竞争资料呢？
答：也没有。
问：渠道体系、消费认购方面的分析呢？
答：还是没有。
问：销售政策、今年的销售计划等方面的资料应该有吧？
答：有是有，可是因为缺乏资金、随意性较大这些问题，一般都执行不了。

A企业的销售经理，似乎有些委屈，接着这个话题继续谈了下去：

当初为了回笼资金，向地区总经销商砸货，除了5-10%的坎级返利之外，我们按10%的比例开展了进货实物返点活动，可是后来，由于无法兑现必要的宣传、促销支持，市场形不成拉力，也影响了推力，大量的产品不是积压在终端，就是堆在了经销商的仓库，或者是被一些急于套现的经销商低价倾销掉了。不过由于缺乏销售力，窜货“却是”很少出现。

我们当初的承诺是，可以在一定期限之后进行退换货的，可退换回来，那些产品又怎么办？张总就叫我们能拖则拖，不予处理。弄得公司的信誉很差，搞得一些经销商要和我们打官司，还有一些经销商见到我们就问“你们是不是换老板了？”。

后来，张总又对我说“我们要改变一种方式，不要和以前那些经销商打交道了，重新发展经销商，开拓市场！”就这样，发展一批基本上就死一批，搽不了屁股我们就拍屁股溜……在我们公司做销售经理，不但要会从市场找钱，还要能从广告公司找钱。为了缓解资金和经销商宣传、促销要求的压力，我还有其他的同事，还得打着做广告的幌子，谋求广告公司先给我们做广告甚至是向它们有息借钱。可，谁能借给我们，谁又敢去借呢？

销售经理好象有发不完的牢骚，诉不完的苦。A企业为什么只有50万元的年销售额，张总为什么会急着融资，也逐渐由此而明！

可象A企业这般在营销炼狱中沉沦的中小企业，难道就少吗？应该说，我曾碰到过好些这样的企业。可是，每遇到一次，总会有一些新的感觉。但有一点是一样的，那就是：它们在“自杀”！

中小企业如何在营销中“自杀”

结合A企业及其类似的中小企业案例，笔者在此为它们简单总结了以下六种主要“自杀”病灶。接下来，就让我们来看看中小企业们是如何在自己的营销作为中进行“自杀”的。

一、忽视市场决策情报，甚至搞不清自己在各营销环节、关联利益人间的位置

这并不是说中小企业主们缺乏有关“没有调查过，就没有发言权”，基于数字和事实分析说话的认识，相反的是，他们在很多时候对这些都非常的重视。如：在听取销售人员、经销商对某个区域市场的分析时；在察看广告公司的提案时。

这实际上说的是，当他们在要求部下和合作方注重调研分析的时候，却忘了自省：

·自己有好久没有去终端看看了？
·有多久没有要求和没有看到销售部、市场部、企划部及经销商有关市场调研及分析的报告了？
·为了看到这些报告，自己又对公司各相关部门提出过什么样的强制性要求呢？自己又要求出笼过相关的执行、检查及考核政策吗？
·那些报告可信吗？
·看了那些报告后，自己又召集过相关人等，研讨过如何制定解决问题的对策吗？

没有？！正是因为这些原因，才使许多中小企业的市场决策及反应机制，相对大企业的官僚现象走向了另一端的悬崖，变得相当的缓慢，甚至会因为“拍脑袋”过多出现方向性的偏差。如：“鸡蛋碰石头”的与强势品牌发生正面冲突；乱不清自己的营销短板到底在哪里，甚至出现“扬短避长”的情况；等等。

    （李政权,实效营销方法论"A-MCR营销全沟通",品牌超速发展方法论"BF-MR品牌信仰",弱势品牌成长方法"弱势营销"创研及实践人,曾为近百家各型企业提供过有关销售及管理、品牌构建及管理、业务流程重组、发展战略等咨询顾问及其销售培训等服务，其中又尤以中小企业为主要服务对象，是客户心中"能与企业共成长同患难的'实效专家'",主流财经刊物眼里的"营销实战专家".其现为多家企业营销及发展战略顾问。专著《弱势品牌的弱势营销》即将结稿推出。
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