麦道与波音公司的重组、戴姆勒克莱斯勒与梅塞德斯-奔驰的合作、美国在线和时代华纳的结盟，在国际上，大型跨国公司的联盟与合作已经司空见惯。即使是在国际家电行业，也先后发生了日本三洋与夏普合作、日立与德国西门子联手、三星与LG结盟的案例。

　　在中国的家电业，先有长虹与飞利浦沸沸扬扬的跨国恋爱有始无终，被称为“新邦联”的小天鹅与科龙合作是雷声大雨点小，海信与浪潮的战略并购最终也成为空中楼阁，与人们想象的轰轰烈烈相去甚远。直到近日，海尔与日本三洋的联盟，以及以“和商”著称的荣事达跃上前台，频频发力，使人们进一步领略了战略联盟的威力。

　　在与国美签订8000万的大单不久，荣事达一转身与另一家电零售巨头苏宁搞掂2个亿，并签出中国厂商之间第一个“战略联盟合约”。正当人们仔细咀嚼个中滋味的时候，2001年6月19日，荣事达又与海信结盟。一时间，荣事达的频频结盟引起行业震荡，成为社会各界关注的焦点。“上演桃园结义”、“骤起合纵连横风”、“中国家电业将大洗牌”、“荣事达下一个结盟对象是谁”等说法层出不穷，不免引人注目。这种先虚后实，企业勃兴战略联盟的现象，究竟寓涵了什么？对此无疑值得关注家电业的人士好好探究。

　　战略联盟由口号转为实际行动，兴于家电业看似来得突然，但细细分析可知，这种现象的发生其实并非偶然。

　　众所周知，国内家电行业经过20年的高速扩张增长，现有规模已居世界前茅。然而由于扩张过快，且在品种、技术、经营定位、市场细分策略等诸多方面相当程度趋同，导致较为严重的产能过剩。很明显，这种状况决定了家电行业必须进行战略性结构调整和资源重新整合。

　　但是，由于家电业目前的产业集中度还不够高，各个企业尚在各自为政，结构调整仅仅是各企业内部的产品、技术结构的微观层面上的战术性调整，面向跨企业、全行业范围的高层面战略性的资源重新整合则进展甚微。家电企业之间的竞争似乎更青睐于价格战、概念战，烽火连连，然而除了使行业平均利润率一再下降外，对行业资源重新整合结构调整优化却少有明显效应。有专家指出，家电业当前处于一种胶着、僵持的局面，大家争斗得几近精疲力竭，而作为企业生命线的核心技术的创新、工业设计水平的提高都显得后劲不足，实力匮乏。

　　战略联盟正是打破上述僵局所应运而生的明智举措。在我国加入WTO的前后，国内家电业面临的形势充满了更多的新变数，打破现有僵局，加速结构调整优化和资源重新整合，乃成为当务之急。因此，像荣事达这样知名企业开始了变被动调整为主动调整，变封闭独撑为跨企业开放，以发达市场经济下企业所通行的企业战略联盟的形式，积极进行资源重新整合，优化行业资源配置及其效率。

　　企业战略联盟其实早已在发达国家的企业中盛行不衰，其形式也多种多样，如品牌联盟、技术研发联盟、市场销售联盟、协作配套联盟等等。无论形式如何，其实质可谓是长期、稳定、紧密的企业合作。竞争与合作，从来就是市场经济的“一体两面”。汗牛充栋的经济学著作大量论证了一个现代市场经济的真谛：竞争与合作都不可偏废，只有竞争的拼死搏杀，而没有合作的协同合力，企业将会失去“天使的翅膀”。竞争与合作，其宗旨和效应均在于可优化资源配置、提高资源效率。当国内家电行业竞争几成僵局，难以带来资源重新整合和总体结构调整的显著效果之时，走战略联盟的合作之路便成为一种必然的选择。

 

　　在中国家电业，企业之间，尤其中小企业之间相互进行OEM（贴牌）生产已经非常普遍。如小鸭贴牌新天洋洗衣机（反过来叫定牌生产）、小天鹅贴牌新乐洗衣机、伊莱克斯贴牌合肥飞歌空调器，而TCL冰箱、洗衣机几乎全部都是贴牌。尤其在空调器、热水器和小家电领域著名家电企业进行贴牌更是甚嚣尘上，成为公开的秘密。

　　企业战略联盟作为一种战略抉择和举措，当然不可能是权宜之计，也不可能是单一方法。从世界通行的企业战略联盟理论与实务上看，企业战略联盟可概括为是多样性、内容与形式逐步递进深化的动态过程，是不断重复并不断强化的合作行为的总和。

　　一般地，企业战略联盟总是从一个方面一个环节的合作开始，在合作中不断增强互补互动，开辟资源整合的更大范围和更深层次，进而发展合作内容，丰富合作形式。根据国外企业有关经验，企业战略联盟通常都是分阶段、有步骤地递进深化，先易后难，由浅入深，从而有序拓展。合作越是多样化深层化，合作的效率就越高，显示的作用和效应就越大。

　　以荣事达与海信的联盟合作为例。荣事达与海信战略联盟协议的内容包括：（1）技术研发的合作。合作双方可以充分利用对方的专有技术及实验条件，以提高各自的研究开发水平，可以联合组建、设置实验中心或研发中心，以便于增强各自的核心竞争力。（2）生产基地合作。合作双方均拥有国际、国内一流的产品生产基地，可以根据各自需要，利用对方生产能力制造符合自己品牌要求的优质产品。（3）信息资源共享。合作双方定期通报各自企业所掌握的技术信息和市场信息。（4）新领域拓展合作。合作双方将在新领域、新项目（如IT、通讯等）共同投资拓展，合作可以采取合资企业、相互持股等多种形式。（5）高层战略推进例会。双方高层主管（总裁、副总裁）及经营决策层分别定期（每月）举行例会，就战略合作项目的进一步推进，以及合作的一系列项目与安排进行交流与磋商，以保证合作步步落到实处。

　　显然，这是一个多样性的合作模式。从其实际进程来看，这一合作首先从生产基地合作起步，即利用OEM（贴牌）方式首先整合生产能力资源，使双方已有的互补性剩余资源得到有效开发利用。应该说，OEM实质上是一种社会化分工协作形式，当代的许多跨国公司应用的相当普遍。这种社会化分工协作，正好与我国传统体制下形成并沿袭的“大而全”或“小而全”的企业模式相反。事实反复证明，只要监控得好，社会化分工协作的效率要比“大而全”的效率高得多，符合市场经济优化资源配置的本质要求。看一看我国飞机制造业通过与美国麦道公司的OEM合作改革所带来的效果，看一看当代发达国家盛行的开放式、分工协作基础上的“虚拟公司”，我们便不难明了OEM合作的真谛。

　　当然，荣事达与海信的合作不仅仅是OEM，OEM只是两家企业战略联盟的开端，它不是封闭的，而是必然要向纵深延伸，于是就有了技术资源、市场信息资源、电子商务、结盟各方共同发展等更多方位更深层面的合作，由此形成一个递进深入的有序进程，同时这也是一个由点到面的发展过程。毫无疑问，这个进程需要时间，这种合作的成效也需要时间证明。

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