中国本土日化产品创造过无数的奇迹——活力28曾经占有浓缩洗衣粉80%以上的市场份额、熊猫也曾经一枝独秀、奇强38万吨的年销量让汉高宝洁们目瞪口呆、雕牌再次使宝洁如梗在喉、而舒蕾几乎就是在宝洁边上抢市场，可惜，在中国逐步完成布局的宝洁依然不可撼动。

　　日化行业和家电行业完全不同，技术绝对不是第一位或者说不是顾客的第一要求，顾客要求的品牌认知和信任度、网络渠道范围广、促销及时有效，属于典型的现代化营销战役决胜，加上中国本土新企业一时风骚，中国日化呈现出表面的繁荣，但中国本土销量的冠军却是广告并不多的隆力奇，这不得不叫人深思。

　　准确营销和七巧板营销——其主要目的就是帮助中小企业成功，做大企业的参谋。作为本土营销的教材式著作，笔者力求为本土企业找到一条突围之路和执行之法，因此，首先要真正的读懂宝洁，要把宝洁剖析到每个细节，其中得失才可以成为中国本土企业的借鉴之道。但是笔者很清楚的是，一旦对宝洁进行全方位剖析，宝洁的缺失将不再是缺失，宝洁将很快改变策略，因此本章节将改变一下叙述风格，针对每款产品入手，进行准确营销剖析，而不是按照企业进行论述，因为产品成功了，企业自然也就成功了。

　　舒蕾是找到宝洁的的软肋以后进攻的——宝洁的媒体太牛了，策略太巧妙了，因此终端和促销就不够重视，于是乎舒蕾直挺终端，按照准确营销的观点进行概念细分，以“去屑不伤发”的卖点直接针对宝洁海飞丝的去屑，贴身短打，使具备高空优势的宝洁措手不及。

　　使无数舒蕾人记忆犹新的大终端模式的确很吸引人，也很刺激人，自舒蕾之后已经很难见到那样气势磅礴的终端建设了——那不是卖产品，实际就是卖阵势，卖影响，红与蓝的鲜艳、促销阵营的强大使舒蕾成为大卖场的绝对主角，多媒体进入终端也算舒蕾不计代价的发明，加上广告的拉动，所谓的立体合围使顾客弃宝洁而选舒蕾，当45%以上的营销费用砸在终端的时候，舒蕾一下子火遍中国。

　　舒蕾之后风影出世，“准确去屑”闪亮登场，就是要走宝洁多品牌的道路，使使用人群更广，直接推动销量，企业一板一眼按照宝洁成功的路走，而且巧妙的添补宝洁的渠道空隙，可是为什么却不能如愿呢？

　　宝洁的成功不仅仅是广告，主要还是来自品牌的暗示——质量以及功能都是可以信赖的，即使退市的产品、以及出现公关危机的产品，对于大部分顾客来讲总是具有信任感，舒蕾的品牌积累还是比较薄弱，关键是宝洁毕竟是巨人，巨人一旦开始反击舒蕾的招架就比较费力。  

　　前面说过，舒蕾的成功绝对不是产品本身，而是阵势和现场影响等多重因素，那舒蕾就应该把这些因素进行再编排而发扬光大——比如俱乐部、体验店等（可采就是这样成功的），可惜舒蕾一直以为强势终端就是买场地，没有醒悟促销的真谛是促销力量和影响力，而开始和醒悟的宝洁开始正面斗争，所以在巨人面前左右为难，销量急剧下滑。

　　后来舒蕾已经没有能力承担巨额的终端费用，也失去了强势的促销阵营，风影的阵势更是明显减小，面对宝洁只能说力不从心，但是两个产品始终没有成为退市产品，机会还是有的，那企业应该做什么呢？

　　企业应该做的就是继续找宝洁的弱点，中国本土企业每个产品辉煌的背后都是躲着宝洁的锐气走的，无论是奥妮的“植物一派”还是舒蕾的终端风采，单纯的广告和宝洁抗衡是典型非一般量级对抗，意义不大，实际上宝洁没有做到的很多很多——这就谈到一种崭新的营销思路“七巧板营销”。

　　七巧板营销是营销模块（工具）的组合运用之道——把现代营销的工具进行智能化分类，然后就是如何组合运用。比如保健品的软文工具可以做活电子产品，终端促销工具可以做活日化产品等等。日化营销的主要模块就是电视广告、明星代言、概念研究、娱乐、终端（促销）、专卖（柜）等模式，这些模式就成就了不少的日化企业。但是对于营销工具的组合运用，日化企业还有无数的方法和机会，并且都是其他行业已经实践过有效的模块和工具，这些工具属于实用性非常强的工具，跨国企业一直没有用，那本土企业为什么还不赶紧继续找宝洁们的空隙呢？

　　当电视广告费用非常高昂的时候，雕牌曾经使用30万个风车，其实小众媒体的挖掘是无限的，对于日化产品的展示又是非常有效的，那我们为什么还不使用呢？当然，具体的战术需要营销策划的功底，这里不便以偏概全的阐述。

　　比如软文工具——半版整版软文，信息量大，能够实现积极和顾客沟通，还可以设置比较高明的概念埋伏使顾客中招，目前在学习用品、工业用品、医药行业广泛应用，那日化行业为什么还不赶紧使用呢？

　　还有，当广告模块、促销模块都比较吃力的时候，为什么不在产品命名（比如采乐）、产品外型（比如雕牌透明牙膏）等细节上下功夫呢，有些壁垒是难以超越的，比如纳爱斯的下岗篇。

　　还有就是丝宝的品牌问题——丝宝需要建立一个完善的品牌体系，使顾客能够明显感知“丝宝是中国日化的源头企业，产品质量值得信赖和长期使用”，单纯的产品概念和广告，没有品牌的积累将很难逾越宝洁的市场帝国。

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