从案例来看， IT厂商A公司在渠道扁平化操作中遇到了五个方面的重要问题：第一，对分销商来说，虽然分销商来自最终客户的业务比重增加到了70％以上，但是分销商对渠道的影响力开始减弱，赢利也开始减少，不得不重新回头经营老渠道；第二，A公司扶持起来的二批商对业务的贡献率不明显，且自身盈利不足，丧失对厂家的扁平化政策的热情；第三，A公司推出的新品并非突破性革新，分销商不愿意在新品推广上出大力，因而渠道后续力不足；第四，A公司分销商的售后服务没有厂家监控，不能保证统一、规范的服务，造成负面影响；第五，A公司渠道成本大大增加，但收益并非如意，反而导致渠道无序化发展。

究其原因，我们不难发现，A公司认定“渠道扁平化”能解决其竞争问题进而操之过急是问题的关键，这也是受到市场大环境所影响的。目前，营销界“渠道扁平化”的呼声越来越高，大有一番未来渠道均为扁平渠道的感觉，尤其是IT行业，营销模式变换如同过家家一样随便。纷纷认为现在扁平化未成气候只是时机未到，几年内渠道必扁平化无疑，早一步就是先行者，先成功者。可是事实会真的如此吗？概念的炒作并非能主导现实的市场环境。

对于A公司来说，其渠道扁平化运作失败主要有两个方面的原因：其一，厂家对扁平化的期望过高，导致盲目、快速改制，导致矛盾集中爆发，且毫无防御机智；二是市场的需求不能拉动扁平化销售，导致其运作成本过高，反而给自身、分销商和二批商造成三方面的损失。从案例中我们可以看出，A公司的产品与IT界手机等快速消费电子产品的市场需求拉力不同，推广的力度比较大，而且产品本身的利润也不高，不足以支撑渠道扁平化模式，至少在短期内A公司无法形成较短销售链扁平化。

渠道模式是由产品性质决定的。常规来说，利润低，产品拉力小靠规模效益的产品适合渠道成本低的批发渠道，而利润高、产品拉力大的产品适合走扁平化渠道。例如MP3、手机、数码相机、笔记本等产品属于快速消费电子产品，消费者购买之后可以直接用，所以它的渠道在理论上是可以扁平化的，在性质上允许，关键还要看厂商的运营模式和操盘能力能否对市场收发调控自如，也就能否直接面对市场；而相对来说，PC市场的DIY产品（包括硬件、软件）则不同，它一般是由多种不同品牌的产品组成，这些配件要由销售商汇集作为一个集中平台，提供解决方案，可以有Inter的芯片、华硕的主板、七彩虹的显卡、希捷的硬盘、菲利普的显示器、明基的DVD、双飞燕的键鼠等等组成。这不可能由某一个厂商的物流平台来提供，最多也只能做到一定程度，这一块儿没有办法实现扁平化，那么扁平化即无法取得战略上的全面胜利。

渠道模式的调整是视市场成熟度而调整的。渠道模式并不是厂商可以任意根据竞争的激烈程度和成本的需要而延长或缩短的，它的变化都要取决于市场和渠道的成熟程度。而且，千万不能枉想一种渠道模式就可以适应所用的产品和服务，不同的区域、不同的市场、不同的经销商都要有自己最适合的模式，强行调整为统一的所谓标准模式，在理念和操盘能力没有达到之前都是得不偿失的。案例中A公司的做法就是典型的“一刀切”模式，导致最后的渠道无序化经营。

渠道运营重心的操盘能力是决定渠道扁平化的关键。一般来讲，渠道都有经营重心，而在IT行业常规的重心是在分销商这边，它是否具备一定的资金势力、分销能力、先进理念，是决定渠道模式的重点关注因素，赶鸭子上架的结果就是双方得不偿失。A公司无视其分销商的能力，引导他们做终端客户，结果就是其分销商丧失了在传统渠道的话语权，虽然终端客户达到70％，但是其综合赢利水平未必会强于以前，因而，其分销商无奈之下也只好回头重新来过。于己于人，都是得不偿失的做法。

总之，A公司渠道扁平化最大的问题就是无视渠道现状，过分以自我为主，片面搞“一刀切”的渠道模式，导致三方无利。在这种情况下，建议A公司作以下方面的调整，紧急刹车，降低损失，并借势调整渠道模式，达成改革目的：

第一，撤销分公司，原则上恢复原有渠道模式，务必先拨乱反正，让渠道先有序经营，可转而在品牌推广和媒体公关上做文章；

第二，重新核算市场需求和赢利水平，选择市场需求度高和相对成熟的市场做试点，并培养几个有势力、有市场、有理念的二批商为区域总代理，寻求合适的渠道发展模式，成功之后再作推广；

第三，原有产品走原有渠道，开发一个全新的高利润产品配合营销团队培育扁平化渠道；

第四，完善A公司内部营销体系，研发、推广、销售、客服整合运营，塑造服务品牌。

第五，增强自身团队学习或者请外脑培训，提升销售队伍和经销商水平，为后续发展奠好基础。