我们曾和利乐、娃哈哈在中国南方五个二、三线城市找到1200名消费者，做了一个牛奶品牌偏好调查。结果比较有趣：成熟男性，比较愿意选择上海的光明牛奶，因为他们认为光明代表来自大都市的，现代化的指标控制比较严格的大规模企业。儿童喜欢娃哈哈。家庭妇女喜欢购买地产品牌，理由是价格低、新鲜。但是更多的年轻女性，喜欢选择蒙牛和伊利。蒙牛和伊利共同制造了一个概念：好草原才能养出好牛，好牛出好奶。这个概念获得了不少年轻女性消费者的认可。更有趣的是，蒙牛在她们心目中还形成了草原猛男的联想。

最早在市场上看到蒙牛的促销活动，使他们派出的促销小姐在路边给大家做品尝活动，他们销售人员大多是从北方直接派来的父子兵。作为一个行销的研究者，我观察虽然他们的活动做得不完美，但是从销售人员的冲劲上和力度上，我推测未来市场会被它切割，而且会有不错的成长。果然，一年以后，蒙牛就与伊利齐名了；三年以后就超越伊利了。在创造行销概念上，蒙牛一直表现了良好的进取心态，这跟董事长牛根生的进取精神是相关联的。

打闪电战，更要打持久战

虽然蒙牛后来在航天员专用奶、超级女声等策划专案上并没有真正揭示品牌的内涵，但是一轮一轮借助事件的营销创新，确实掌握住了普通消费者的“高知名度等于好品牌”的心理。这与当时大多数乳品企业要么保守没有动作，要么随大流采取跟随战略相比，拉开了很大的距离。

任何事物都是处在发展变化中的。蒙牛从创办到今年已经八年，应该思考从快速发展来到持续发展的时期。知道猛打猛冲，攻下阵地也要能够守住。

特伦苏是蒙牛推出的高端产品，这又是蒙牛在营销方面的一个创新。特伦苏推出后，伊利跟进推出金典，光明也跟进推出优倍。同行里第一集团军的厂家跟进，说明高端产品是一个方向。消费者可以细分，品种就要不断创新，满足不同的需求。

但是就特伦苏这一单品而言，需要关注的问题是：有没有理想化的数量增长？这直接关系到单品是否形成盈利。目前特伦苏的价格是普通牛奶价格的两倍多，其目标人群的消费力是否能支撑这个价格？单位利润高，但没有量，形不成自己的价格体系。价位拉高以后是否适当再回落一点？只有当消费群体产生更大规模，才能形成一个利润体系。

另外我注意到蒙牛在成为强势企业后，开始在区域市场对经销商不断压量。这是中国众多企业的通病——唯量论，没想到边际效益的问题。战略与战术要相结合，不要为了高速增长，或者为了股票表现得更好而拼命压量。如果还是在市场草创期，打闪电战的时候，必要的局部牺牲是可以的：打持久战的时候，局部牺牲的过多，最终是要出问题的。因此蒙牛要开始考虑美誉度和良性市场建设这两个指标。原文发表于《环球商业评论》 2007年第4期