专题：考验——危机管理定乾坤

      本文来源于作者：叶秉喜、庞亚辉著《考验——危机管理定乾坤》，由电子工业出版社出版，电子邮件：brandconsult@126.com

　　 2004年3月11日上午，联想部分员工被电话陆续叫到会议室，被告之已经被裁掉。20分钟后，在经理们的陪同下，被裁员工开始三三两两地离去，整个过程不到30分钟。联想裁员行动3月6日启动计划，7日讨论名单，8日提交名单，9～10日人力资源审核并办理手续，11日面谈。

　　这是联想集团近年来最大规模的裁员，约占员工整体比例的5%。联想在书面文件中表示，裁员是公司战略调整的行动之一，与员工的表现及业绩无关，同时联想集团安排了周详的补偿计划，并为离职员工提供心理辅导、再就业支持等服务。

　　随后一篇原联想员工撰写文章《裁员纪实：公司不是我的家》在网上迅速流传开来。文章说，一些部门员工整体被裁，这恐怕是联想历史上规模最大的一次裁员。领导者战略上犯的错，却要员工承担。不管你如何为公司卖命，当公司不需要你的时候，你曾经做的一切都不再有意义。员工和公司的关系，就是利益关系，千万不要把公司当做家。

　　文章的推出在社会上引起相当大的波澜，使人们重新对联想企业文化、联想战略，甚至整个联想进行重新审视。更有舆论尖锐地指出，当我们站在历史的角度审视时，结果却发现人们所推崇的联想，从根本上偏离了商业性价比的轨道。人们所推崇的柳传志，远不是一个富有远见和胸怀的商业领袖。没有“中国芯”的联想注定是一种短暂的历史现象。

　　 4月，素有“中国企业教父”之称的柳传志出面向被裁员工做出回应并道歉。由于业绩下滑，以及裁员事件所引起的对联想的质疑和关注到今天都一直没有停止过。

　　案例模型评价

　　评估因素（4R模型） 评价得分
　　缩减力 ★★★☆☆
　　预备力 ★☆☆☆☆
　　反应力 ★★☆☆☆
　　恢复力 ★★★☆☆
　　综合评价 45

　　卓跃点评

　　现实与联想开了一个玩笑。一篇通过因特网传播的文章对联想造成的冲击是其所不曾预料的。通过整个“裁员事件”不难看出，对裁员缺乏有效的沟通，以及对裁员可能带来的潜在危机估计不足使联想付出了沉重的代价。最直接的是联想员工对于企业忠诚度的降低、美誉度因为遭到法律界人士质疑联想裁员过程中的“违规行为”而降低、联想文化的光环退色等。

　　企业是逐利性的，根据企业业绩的优劣进行包括人员的增减裁撤都是很正常不过的一种手段。然而同样是因为业绩不佳和战略调整所进行的裁员，联想采取了“非常规”的做法——瞬间将员工扫地出门。显然此种做法有一种对员工不信任和恩断义绝的成分在里面，与一贯主张亲情化的联想文化背道而驰，进而激化了危机的爆发。

　　其实，对许多人来说，公司就是他们的家。在这种意识形态中隐含着很高的信任、托付和忠诚，同时也是雇员与雇主之间劳资关系的纽带，即便是在现代社会里。而现实中，当一些危机爆发和潜在爆发时，企业更多的是将注意力放在了组织如何有效和迅速地与相关利益者进行沟通，而往往忽略了与最直接的、为企业创造价值的广大员工的沟通和交流。如果联想有比较好的员工裁员沟通方式的话，或许这场危机波及的范围不会那么大。

　　作为教训的汲取，反过来，如果当初联想制定这样两组内部员工沟通计划的话，则可以顺利渡过危机。一方面针对继续留在联想的员工，告诉员工们裁员的战略目的，向现有员工表达公司对已经裁撤员工的歉意，并向公司员工明确联想的未来发展战略，公司将会通过战略调整给他们美好的预期，并再次重申将帮助被裁掉的员工等，这些做法可以减少裁员行为对现有员工可能造成的思想波动和负面影响。另一方面，对被裁的员工要有一个比较融洽的充分沟通，同样让他们了解公司不得已而为之的背景原因，以取得他们在宏观上的理解，对被裁员工为联想所做的工作表示感谢，承诺将帮助他们进行再就业，提供合理的解职补偿等。如果这两点联想都做了充分准备的话，并辅助对媒体进行公关引导，也许那篇文章就不会那么轰动了。

　　这里有一个小故事。2001年10月，已于三周前接到解聘书的安捷伦公司员工谢里尔•韦斯，在正式离职前的最后一天晚上仍然在加班，直到晚上9点半才依依不舍地离开他的办公室。而在中国呢？一个缺乏对忠诚员工终极关怀的企业文化是很难培养出真正的忠诚员工的。如果设想联想再次面临削减工资并裁员8 000人时，宣称“把个人追求融入到企业长远发展之中”的联想文化能会使留下的员工依旧热情不减吗？海尔呢？其他的中国企业呢？