销售渠道的建设过程，实际上是经销商和厂家博弈和较量的过程。由于分属不同的利益体，厂家和经销商往往因为内战消耗了很多宝贵的精力。那么能不能寻找一种模式，促使众多经销商和厂家目标一致，共进共退，将全部力量用于开拓市场，最终实现利益一致，使品牌形象和市场占有率迅速提高，实现双赢呢？YK公司在这方面做了一次尝试，虽然以失败告终，但也有颇多值得借鉴的地方。现实录于下文。　

　　YK公司主要业务是研发、生产、销售医疗器械，在大型医疗设备方面取得了很大的成功。为寻求新的利润增长点，2001年下半年YK公司开始向全国推出系列家用治疗仪。在某种治疗仪的招商过程中，YK公司采取“权利下放，分封诸侯”的政策，即公司不作大的市场投入，专心专意做好生产，只赚取很微薄的生产加工费，而把利润空间全部让给省级经销商，由省级经销商自行投入广告。应该说，这种策略在公司发展初期，为公司以极低的成本和风险在全国拓展渠道、树立品牌起到了积极的作用。但是运作一年多之后，这种“分疆而治”模式逐渐显出其劣势：

　　1.中央级媒体无法操作。由于公司没有操作空间，因此无法投入中央级媒体，陷入两难境地：不投入，则不能有效拉动市场，等死；如果投入，由于自身缺乏造血功能，投入越大会亏损越多，找死。

　　2.地方机构形同虚设。由于广告费用完全由地方投入，总部的广告策略不能得到有力的执行，所派驻的区域经理根本无法对经销商起到指导和监控的作用，地方机构形同虚设。地方机构甚至得不到经销商真实的销售信息和客户资料。

　　3.销量做不大，品牌建设不力。由于经销商有很广阔的价格空间，一些经销商经营有多个项目，不投广告只做终端，不冒任何风险稳赚；而一些经销商本身实力不够，只是小打小闹，起不了任何波澜。结果销量做不大，品牌建设更是无从谈起。

　　4.渠道建设停滞。由于没有中央级媒体的拉动，全国没有形成上下呼应之势，招商工作进展缓慢。现有经销商由于销量不大，信心不够，在公司的招商工作中，负面作用明显大于正面作用。由于其它区域的招商成功与否对经销商没有任何意义，因此接待意向客户不认真配合，有的经销商甚至策反客户，称“千万不要做这个产品，一定会亏”，结果当然是可想而知。

　　5.厂商关系恶化。由于销量上不去，公司和经销商出现信任危机，互相指责，矛盾重重。经销商认为投入是自已的，但品牌是厂家的，替别人把娃娃养大，不划算；厂方认为地方经销商享有地方区域销售独占权利，却不致力于市场推广，严重影响公司的发展。

　　可见，该治疗仪的市场已经到了“山雨欲来风满楼，乌云压城城欲摧”的危险境地，如何出招来化解危机呢？ 
 

　　YK公司在公司内部展开了讨论，集思广益，分析发现在千头万绪的问题当中，实际上主要矛盾只有一个：厂家和经销商分属不同利益共同体，当然各怀心事，无法形成合力。那么如果由厂家牵头，和经销商共同注资成立一家股份有限公司来运作全国市场，这样经销商就有了双重角色，既是全国性厂家的股东，又是地方区域的分销渠道，从而有力地化解了分属不同利益体所造成的矛盾，如此是不是能从源头上解决问题，充分整合资源，共同做大做强呢？说白了，一旦股份公司成立，厂方和所有的经销商就是一家人，当然不会说两家话，不会做两家事，心往一处想，力往一处使。这个看上去很美的设想让YK公司的高层着实兴奋了一番，策划部门马上着手具体方案，以在年会上和经销商深度沟通。

　　在命名为《合力创造未来》的方案中，重点回答了以下几个问题：

　　1、厂方和经销商联姻的模式，对于厂家有哪些优势？

　　1）能充分整合厂家和经销商的资源, 与经销商真正形成伙伴关系，充分借助各方的天时、地利、人和及无形资产，有效地形成合力。

　　2） 有助于在全国招商。由于经销商是股份公司的股东，因此会认真接待意向客户的咨询和来访。

　　3） 在第一时间掌握全国各市场的真实信息和资料。

　　4） 能有效地监控经销商，使总部的营销策略能得到坚定的执行。

　　5） 有效降低运作全国市场的风险。

　　6）地方分枝机构和经销商合二为一，在降低管理成本的同时，提高管理效率。

　　2、厂方和经销商联姻的模式，对于经销商有哪些优势？

　　1）享受双重利润。参股的经销商以极低的价格享受了本省的代理价格，赚取本省销售和地级供货的差价。同时，参股的经销商按参股比例享有股份公司的分红，其实是以极低的费用运作了全国市场，是很好的资本运作方式。

　　2）享受销量和品牌的双重利益。很多经销商都有一个顾虑，那就是自已在猛投广告，但宣传的却是厂家的品牌。但如果经销商成为厂家的股东后，品牌成为共有资源，彻底没有了后顾之忧。

　　3）为运作全国市场积累经验。经销商与厂家合作，以极低的风险运作全国市场，为自身走出局部区域积累宝贵的管理和市场经验。

　　4）充分利用厂方和其它经销商的资源。

　　5）降低风险。由于全国市场和地方市场都享有利益，东方不亮西方亮，有效降低风险。

　　6）在地方树立可信赖有实力的形象，有力地参与竞争。作为一家全国性公司的股东之一，使自已完成从游击队到正规军的质变。

　　3、怎样来运作股份公司从而保证合作各方的利益？

　　1）严格按现代企业的管理机制和制度运行。

　　2）董事长由YK公司董事长兼任。

　　3）董事会成员为各股东、股份公司总经理、财务总监担任。

　　4）总经理由YK公司推荐，全体董事通过。总经理不由股份公司发放工资，而由YK公司发放工资，但业绩奖金由股份公司发放。

　　5） 财务总监外聘，对所有股东负责。

　　6） 每月由股份公司总经理向股东及董事汇报当月总结及下月规划。

　　7） 每月由财务总监向股东及董事提交财务报表（资产负债表、现金流量表、损益表）

　　8） 股东随时有权聘请外部独立审计机构对公司进行审计

　　9） 董事随时可要求召开董事会，对经营情况进行质询。

　　10） YK公司以后推出的所有产品均由股份公司经销。

　　11） YK商标的品牌效益由YK公司与股份公司共同拥有。 
 

　　2002年底，公司向各地经销商发函邀请参加2003年度营销工作会议，在风景优美的海边城市共商大计。各地经销商欣然赴约。为了最大限度地吸引经销商参与，YK公司特意把2003年的营销策略放在会议议程的前面探讨，以便给经销商信心，因为能不能合作成功，最重要的还是要看回报有不有吸引力。一天半的营销策略探讨完之后，YK公司董事长、营销总经理亲自上阵讲解《合力创造未来》的方案，方案讲解完，经销商在短暂沉寂之后发言，有的表示是个很好的方案，愿意参与；有的表示虽有顾虑，但只要大家上，他就上。看来形势一片大好。但谁知第二天早上却突然变了味。经销商的问题连珠炮般轰来，重点在以下五方面：

　　1）如果股份公司能成功运作全国市场，当然一切问题都不存在。但是如果市场运作失败，需要后续资金投入时，由谁来负担？经销商资金有限，不可能无限制大量投入，那么如果由厂方追加投入，股份怎么解决？另外YK公司作为股份公司的控股方，会不会从股份公司抽逃资金，从而确保当全国市场运作失败时，YK公司依然毫发无损呢？

　　2）由于董事长和总经理都是YK公司的人，其它董事分布全国各地，根本无法对公司运营进行干预。

　　3）由于众多经销商都参与，导致股权过于分散，不利于重大行动的决策，而且稀释了应得利益。

　　4）表面上看来是双重受益，但由于部分资金投入到股份公司，实际上削弱了经销商资金实力，有可能导致地方市场无力操作 。

　　5）成立全国性的股份公司，经销商的受益可变因素太多，与其冒这种风险，还不如稳稳当当赚点“小钱”。　

　　当经销商提完了这些问题后，抛出了他们所希望的结局：YK公司分别在各地经销商公司参股，与地方经销商共同运作地方市场。这显然与公司的初衷不合：在各地参股地方经销商，并不能达成协调各经销商的目的，无法形成合力以共同运作全国市场。

　　对于经销商提出的各问题，公司董事长和营销总经理都予以了答复，并对经销商所担心的问题作出了保证。但显然经销商已在第一天晚上统一了思想，表示一起合资成立股份公司是个很好的策略，但心里疑虑太多，加之资金有限，所以暂时无法加入。

　　一个美好的故事在开始前就结束了。

　　渠道模式变革失败后，YK公司总结了之所以成为泡沫的五点主要原因：

　　1、 根本上是因为对该产品市场前景不乐观，对股份公司能否成功运作全国市场缺乏信心。

　　2、 相互之间缺乏信任。经销商普遍担心资金的安全，的确在整个社会信用体系缺失的情况下，仅靠道德的约束是不够的。

　　3、 沟通不到位。如果在会前将合作模式与各经销商私下沟通，各个击破，应该比仅在会上探讨方案效果会好很多。因为在会上探讨往往羊群效应明显，有人说上，那么他人都会积极地跟上，但如果有人说撤，跟着撤的人也会如潮水。

　　4、 财务分析过于粗糙。在进行股份公司的投资回报分析时，财务分析及数据过于空泛，没有说服力。

　　5、 准备不够充分。对经销商可能出现的反应和变化估计不足，对某些方面的解释有偏颇之处。

　　6、 文化差异过大。经销商来自天南地北，文化背景、生活经历都不尽相同，要把所有的人都聚合在一起，显然不可能。如果能够有所选择，可能就不会流产。

　　游昌乔，致力于管理及营销实战和理论研究。 曾任广告公司文案、策划总监、美资企业亚太区营销副总裁、大型民企董事、执行总裁兼下属公司总经理。现任科康技术（中国）有限公司董事、营销总经理。欢迎与业界人士探讨，联系电话：13328890804，电子邮件：youchangqiao@163.com