竞争优势最主要的含义是利用独特的资产、技能、资源或活动，使企业发展出相对于竞争者更具有独特且有利的地位。

　　Porter认为竞争优势是透过竞争战略规划所产生的具有持续性竞争的优越态势条件。

　　Aaker所提出的观点认为企业竞争战略的拟定，在于找出该企业之可持续的竞争优势。并且说明其三项特征：此优势需包含产业关键成功因素；此优势条件需足够形成实质价值，可保持有利态势的条件；面临环境变化与竞争者反击时，可保持有利态势的条件。

　　当一个企业的利润高于产业平均水准时，称之为竞争优势。而当它能维持高利润率达数年之久时，称之为具有持续性的竞争优势。企业利润是否具备竞争优势的两个基本条件决定于：顾客对于产品及服务所愿意支付之价值；企业之生产成本。

　　竞争力与竞争优势的来源

　　“竞争”一词，在辞典上解释为“角逐胜负”，而在学术上“竞争力”则是与含义相近的“竞争优势”来讨论。Porter在《竞争优势》一书指出，竞争是企业成败的核心，它决定了企业的创新、文化凝聚力、执行效率等与整体表现息息相关的各种活动，企业的竞争优势源自于它能为客户创造的价值。

　　LiDeng认为某些因素会一直影响着公司竞争战略的形成与执行，而这些因素的力量及其互动决定了公司的竞争战略，这些因素包括技术发展、价格成本、控制、组织与管理、行销、产业地位与政策环境情况。

　　Harrison提出，市场占有率和获利率可表现出一个企业是否在竞争中具有竞争优势，能提供观察企业整体竞争力的视角。

　　HillJones认为竞争优势主要来自于较佳的效率、品质、创新及响应顾客的能力，而促使企业达到这四项基础则有赖于拥有独特的能力。企业的独特能力可以是产品差异化或产品成本低于竞争者，而此能力来自于两个互补的来源：组织的资源和运用资源的潜能。

　　Coyne认为获得持续竞争优势的条件是：必须在产品或服务的重要属性上与竞争者有所差异。此差异是与竞争者在能力上的差距直接造成的。属性或能力的差异必须能够持久。而其来源在于有能力造成公司与竞争者之间的能力差距。其差距包括规则差异、定位差异、功能差异、文化差异。

　　Aaker认为持久的竞争优势特性为：资产与技能必须在竞争状况下，能产生优势。与市场相关，持续的竞争优势应是对顾客有利之差异化和价格优势。经济上可行，具成本效益。可持续长久的，竞争者不易模仿或攻击。与未来相关，随着情境的演进，具有相关需要的资产和技术。根据Aaker的调查，平均企业的优势为4.65个。公司不能单靠一个优势建立战略，而大部分的竞争优势属于资产与技能类别。

　　DierickxCool认为，竞争优势的主要来源有五个因素：时间压缩的非经济性。资源大量的效率性。资产的互相连结。资产侵蚀性。因果关系的模糊。而Rumelt认为还有二个因表：社会复杂性、历史独特性，阻绝机能是造成产业获益差异的主要原因。

　　PrahaladHamel指出核心能力、结合的资源是竞争优势的前兆，厂商藉由重要的资源组合建立优越的竞争优势。为了创造竞争力，建立并主导新市场的公司必须提早和持续投资，应用想象力去预期、开发、洞察尚未存在的市场，并有能力领先其它竞争者。

　　Grant认为，以资源基础理论决定持续性竞争优势的四个因素为：耐久性、透明性、可移转性及可复制性。能维持竞争优势的战略资源是藉由一个有价值，难模仿且较少替代品的公司资产、潜能和组织的控制过程。Grant将这些资源分类成实体的、人员的、组织的、技术的、财务的以及声誉的。

　　ReedDefillippi认为持续的竞争优势来自对竞争者维持相当的模仿障碍，而模仿障碍的难易及退化的速度则由竞争的状况及因果模糊的程度来决定。因此为达到持续的竞争优势，必须对因果模糊的来源，包括心照不宣的能力、能力间的复杂性及资产的特殊性不断地投资。并将多位学者提出的“竞争能力的观念”予以整合，提出两点重要观念：能力的来源总是来自厂商的内部；能力是厂商运用内部技术和资源所产生。

　　Barney认为，要了解持续性竞争优势的来源，必须建立在一个资源是异质且不可流动的假定模型。而企业的优势潜力必须具有四种属性：在研究环境的机会与威胁方面具有价值。在企业潜在或现存的竞争是稀有的资源。是不完全可模仿的资源。资源虽有价值，但非稀有且可完全模仿，则此资源是不能在战略上完全被替代的。

　　资源异质性及固定性、价值、稀有、可模仿、替代性及持续竞争优势之间的关系如下图。核心能力具有专属性，具有依路径随时间累积而成的特性。竞争优势是近年来企业经营战略理论的核心，众多相关文献理论将竞争优势的来源归纳为两种：一为竞争定位，另一为资源基础。竞争定位，以Porter为代表；资源基础，以HammelPrahalad为代表，主张“核心竞争力”。

　　关于核心竞争力

　　普拉哈拉德（Prahalad）在《企业的核心能力》一文中将核心能力明确为组织对企业拥有的资源、技能、知识的整合能力，即组织的学习能力。李奥那多·巴顿认为核心竞争力是企业内部的知识集合，包括员工的知识和技能、技术系统、管理系统和价值规范四个方面，主要发挥协调各种生产技能和整合不同技术的作用。可见核心竞争力不是某种具体企业行为和某些具体行为的集合，而是这些行为之所以产生的惯性机制及其结果。分析零售企业核心竞争力，要运用以价值为焦点的思维，考虑什么是企业的目标，以及如何将之最大化，并且最大化企业的价值是一个动态的而不是静态的概念。

　　核心竞争力是企业相对于竞争对手赖以生存和发展、具有独占或相对垄断性的竞争优势，它是由六种竞争优势中的一项或几项组成的综合竞争能力。核心竞争力具有以下几个特点：

　　独占性：其它企业不易模仿，且在竞争领域具有明显的独占性。

　　稳定性：由竞争力引出的市场需求较稳定，保持竞争优势的时间较长，同时该市场空间较大。

　　衍生性：有很强的产品与行业延展性；企业拥有有效处理多个不同行业性质活动的能力和进入多个不同市场并取得相对竞争优势的能力。从现有核心竞争力出发，可以衍生许多的新业务单元，超越传统的市场界限和产业界限，形成多元化发展格局。

　　生命周期性：每一个核心竞争力因市场、需求变化、技术进步、政策干预等原因，都有其自身的生命存在时间，并呈现出生命周期的特性。

　　转换性：可通过自身的优势地位向其它5种核心竞争力转换。

　　同时具备这5个特点的核心能力即可称之为核心竞争力，或虽不完全具备该5点，但可通过自身的优势资源交换来获取其它优势资源，这种能力也称作核心竞争力。

　　核心竞争力根据其表现形式，可把企业常见的各种竞争优势分成六大类：技术、品牌、资金、管理、渠道、规则。

　　技术：能生产核心产品的核心技术设备；能触发一系列发明或产品的核心专利技术等；具有垄断性的原材料；掌握先进技术、知识、技能的领军人员。

　　品牌：强势品牌。

　　资金：有雄厚的资金。

　　管理：独具竞争优势的企业家和经营管理团队；具有同化其它同类企业的开放式管理、经营模式、企业文化以及操作性强的实践管理知识。

　　渠道：遍布所有销售区域的网络渠道。

　　规则：门槛很高的技术标准；技术规则；利用强大市场占有率制定的行业运作规则；独占的生产许可、经营许可。

　　其它：如政府资源、特殊人际关系等。

　　核心竞争力是上述一种或几种形式的综合，或虽没有一项具备垄断性，但这几项的综合却是强项，虽然表现形式不同，但本质上都是这六种要素在起作用。如集中战略、规模化战略、产品高质量、低成本、完善的售后服务等竞争优势皆由后面所支撑管理、资金、技术、渠道、品牌、规则等二级核心竞争力构成。

　　价值链与竞争优势

　　“竞争优势”的思想最早来源于二十世纪三十年代的产业组织理论，六十年代后得到迅速发展。霍弗和辛德尔把它引入战略管理领域，认为竞争优势就是“一个组织通过其资源的调配而获得的相对于其竞争对手的独特性市场位势。”巴思认为，“当一个企业能够实施某种价值创造性战略而其他任何现有和潜在的竞争者不能同时实施时，就可以说企业拥有竞争优势”。

　　20世纪80年代中期，迈克尔?波特（MichaelPorter）以产业组织理论为基础提出了市场定位理论，对企业竞争优势进行系统和深入的研究。他认为，企业竞争优势“来源于企业为客户（即消费者）创造的超过其成本的价值。”价值是客户愿意支付的价钱，而超额价值产生于以低于对手的价格提供同等的效益，或者所提供的独特的效益补偿高价而有多余。

　　企业的任务就是不断创造价值，在一个企业众多的价值活动中，并不是每一个环节都创造价值。企业所创造的价值，实际上来自企业价值链上的某些特定的价值活动，这些真正创造价值的经营活动，就是企业价值链的“战略环节”。企业在竞争中的优势，尤其是能够长期保持的优势，是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。价值链理论认为，企业的竞争优势来自该企业某些特定环节的竞争优势，抓住了这些关键环节，也就抓住了整个价值链。因此，价值链活动是竞争优势的来源。

　　但是，如果把企业作为一个整体来考虑，就无法识别这些竞争优势。因此必须把企业活动进行分解，并通过考察这些活动本身及其相互之间的关系来确定企业的竞争优势，这就是价值链分析法的内涵。它将企业分解为构成竞争优势的基础活动、并确定对竞争优势起核心作用的活动之间的联系，判定出企业在创造价值过程中的利弊。价值链分析法可以说是识别和探寻企业竞争优势的一个有利的战略工具。

　　在变革的时代，能否保持竞争优势已成为企业长期生存与高速发展的核心战略要求，并成为企业成败的关键。企业要获取有利的竞争优势，就要实施基于价值链的战略。

　　作者为蚂蚁舰队品牌管理营销策划机构首席执行官，电话：0531-89056628，手机：013853199339，网址：http://www.8ant.net，Email：zhongguoceo@sina.com。