企业对品牌资本价值的重要性的认识使企业开始重新思考，如何对老品牌实行战略重组。不是取缔旧的品牌，而是赋予品牌以新的生命。由于推出新品牌的成本费用太高，因此更新旧的品牌就是很划得来的一项工作，哪怕品牌已经消失，但只要人们还相信并且有合法注册的商标就值得为此付出努力。

　　正如欧莱雅的经验所示，企业创新日趋重要，而且在各种收购、利润拓展等发展形式中占主导地位。企业花在零售商和消费者方面的费用已不堪负担。而且，消费者与日俱增的要求不易满足，有时候更难以琢磨，摇旗呐喊式的品牌管理已不合时宜。

　　但是，真正的创新也并非一般经营者所想象的，只管加大投资，胡乱创新品牌并不合算。品牌的再创新可以通过以下三种方式进行：品牌再定位，品牌延伸和深入改造。

　　企业的管理不当造成了阿迪达斯的衰落。因为缺乏创新，尽管产品品牌的技术含量高，在设计和创意上远离了18岁以下的大多数消费者的消费品味。针对这种情况，企业压缩了一些赞助项目，集中投入广告和市场营销，预算增加5倍，改变产品设计。并根据体育用品市场行情，重新对产品开发和营销战略进行战略重组：在美国以篮球用品为主，在欧洲以足球大赛项目为主。在美国，由于品牌尚未取得垄断地位，阿迪达斯仍针对大众体育用品的消费市场，瞄准贫民区的黑人青年消费者，而不是耶鲁大学的雅皮士，以大力赞助青少年媒体体育竞赛项目为主，取消一些名不副实的产品，如50美元以下的鞋类产品，并为从耐克那里重新获得市场份额的销售渠道中寻求机会；联合利华则成功地把Flora品牌在欧美由最初的"健康脂肪"（不饱和聚合物含量低）植物奶油，逐渐扩展为覆盖所有健康油脂及奶类制品的保护伞品牌。另外，为了争取及时把一项技术发明商品化，宝洁公司对其传统品牌飘柔洗发水进行了改造，重新推出二合一洗发/护发新品牌飘柔二合一。

　　3.增强与消费者及零售商的密切联系以巩固品牌

　　消费者越来越关注的是长期服务关系所带来的保证和稳定，这种要求促使企业重新思考为顾客所能创造的价值以及所能提供的特殊产品或服务 。

　　英国最大的汽车制造业者Austin Rover 实行的诸多营销活动中，有一个著名的案例The Catalyst Project。为了解车主"什么时候"打算换车，以及会考虑"哪些车种"，他们发展一本叫"Catalyst"的杂志，使Austin有机会与现有车主及潜在车主维持持续沟通的渠道。消费者如有兴趣，需填回一张问卷：有关现在座车，未来换车计划（时间、预算、车种……）。同时，该杂志提供数个不同主题的版本，消费者可以根据自己的兴趣进行选择。问卷资料取得，经过资料库处理及与经销商连线，即可推动后续性的业务活动，例如：业务代表拜访、直接函件等。而当某车主确定购买后，他们也利用资料库发动一系列"建立关系"的活动，以提升忠诚度，改善作业体质，来迎接下一次的购买。

　　对众多品牌而言，最重要的顾客其实还是零售商。为抵挡零售商自有品牌增长的攻势，品牌管理者必须设法为零售商创造价值，而不能采取消极让价的措施以加大零售商利润。例如，在美国有一家领先的办公用品生产商，与一家连锁超市合作，开发新的包装、进货、储存系统，这些系统为超市带来的附加利润要超过超市自有品牌的商品。有了这种相互依赖的商业系统，制造商可由此保障其品牌的专卖。零售商必须从其自身利益出发，但在双赢互利的关系中，制造商的利润仍会有所增长。

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