2002年，在众多本土企业还在学习入世精神，畅想入世美景时，重返中国１５年，投资超过８亿美元的日化巨头联合利华已经开始谱写其WTO主题下整合产业链、强化竞争优势与资本运作的三部曲，转入其在中国大陆市场的第二次长征。

　　在改革开放格局下展开的第一次长征历程中，联合利华在中国市场收获颇丰的同时平稳实施其由国际化公司向本土化公司的战略转型。以上海为桥头堡，联合利华基本完成其中华区市场布局，多品牌产品阵营的实施让“有家就有联合利华”这一传播语显得底气十足，不仅力士、旁氏等原有品牌稳居市场排行榜前列，夏士莲、中华牙膏等中国本土的产品在其品牌策略改造之下，既保留了符合中国人习惯的特点，又融入了现代化因素；在上海成立其全球第六个研发中心，将中国与全球研究纳入一个共同体系；中国联合利华的管理层中中国人达９７％，外籍员工的人数已由1998年的100多名降到目前的30多名，其最终目标是由中国人领导在华业务体系。所有这一切使得联合利华更应该被称为“中国联合利华”才是。

　　2002年的三部曲将让联合利华本土化策略功德圆满，从西洋恐龙成为真正会飞的中国龙，与此同时其在中国市场开疆拓域更具纵横捭阖之大家气象。

　　“中国是联合利华未来发展战略中最重要的地区，它的重要性使其成为惟一在联合利华全球策略中被明确提到名称的国家。”中国市场在联合利华全球战略格局中所享有的这种“要冲”地位在中国入世一周年之际得到印证，联合利华的全球董事会主席、总裁裴聚禄先生亲临上海，为联合利华在上海建立的全球采购中心成立典礼揭牌。在演讲中，裴聚禄引用了美国休斯敦在欢迎中国小巨人姚明的广告牌上写的一句话：“让我们一起开创大场面。”联合利华这一布局充分表明其对中国市场十分的信心与十二分的野心，他们看中的正是：中国丰富的自然资源；整体经济稳定发展，政局稳定，有充足的人力资源；加入ＷＴＯ，便于在统一的框架和规则下经营。至此，联合利华圆满完成其在中国从研发、采购、生产到销售产业链整合与打造。

　　此前，联合利华在中国的家庭和个人护理产品原料中有90%以上都已实现本土采购，采购中心建立后，将担当起一个“出海平台”的角色，帮助供应商向联合利华遍布在全球各地的公司出口一些中国的原材料和产品。他们不仅要在中国生产供给本地消费者的产品，还要通过上海的全球采购中心把他们提供给全球的消费者。这就意味着，“中国制造”将烙进联合利华推向国际市场的产品。

　　走完这一步棋，联合利华与中国市场基本形成“你中有我，我中有你”的紧密勾连关系。在未来的市场话语中，联合利华在本土消费者头脑中的“洋品牌”角色将日渐淡化，本土身份强化，逐渐与本地市场形成“一家亲”的局面。

　　同时，我们还可以看到，大规模采购解决本土就业、销售等实际问题，有效强化联合利华在中国的政策影响力，这一招棋将进一步巩固其“逐鹿中原”的优势。 

　　自1999年提出其全球增长之路的战略以来，联合利华以“壮士断腕”的方式在世界各地实施战线收缩，在行业、产品类别和品牌三个方面实行集中策略。根据８０／２０法则，将品牌规模从２０００个品牌压缩至４００。通过裁员与减少工厂将品牌集中于食品和个人护理领域。而为旗下拥有Nau-tica、VeraWang和瓦伦蒂诺(Valentino)等品牌的联合利华化妆品国际分公司寻求买家的动向，更表明这家全球日化巨头集中优势兵力、轻装上阵以迎接更为激烈的市场竞争的决心。作为战略要冲，中国市场的“瘦身”策略表现得尤为突出。联合利华果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品，食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列，取得了重大成功；并于1999年把14个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了20%，外籍管理人员减少了3/4。

　　这种向核心腹地收缩的趋势在中国入世后以更具“革命性”的姿态推进。为削减其竞争激烈的日用品生产部门的成本，联合将原在上海生产的部分产品移至其他土地和劳动力成本更低廉的地区。2002年6月，联合利华关闭上海生产香皂和洗发水等产品的工厂，生产力士和夏士莲香皂的生产线从5月份开始渐次转移至安徽合肥，而洗发水、护发素和沐浴露的生产也转到上海近郊的闵行新厂。迁移举措将使该公司在中国的管理、仓储和能源费用节省约三分之一。

　　联合利华此番“变阵”凸显了一个基本话题：在竞争手段趋同的情况下，公司价值必然回归到效益与成本层面上来。另一方面，在“瘦身”背后，我们可以看到联合利华的内部成本策略正好回应其营销“价格战”的外部市场表现。正是这种策略有效地保障了联合利华的产品品质与品牌信誉，避免本土“价格战”中质量随价格下降而难以保证并最终使消费者利益受损的情况。这种“收缩”的撤退战略隐藏的正是最具打击力进攻战术：强化核心竞争力并拥有成本优势将满足市场对产品高性价比的期待，并最终打败竞争者。

　　在本土企业还陷在做流通还是做终端之类喋喋不休的讨论中，经营决策被商业问题引入迷局时，联合利华的部署无疑将让人们重新正视一些久被淡漠的原始话题：厂家的首务是什么？厂家赢利的主要手段是什么？厂家维持与扩大市场领地的最终凭借是什么？现代企业之间的竞争最终会赢在哪个点上？

　　相信联合利华的这一系列举措将促使本土企业更深入地考虑这样一个问题：如何才能真正增强和确保公司在市场环境中的长期竞争地位？

　　去年“中国将允许外资企业国内上市”的消息公布后，联合利华亚洲区总裁费尔泽表示 “无论有多大的困难，都会寻求在中国内地上市”。联合利华声称谋求在中国上市并非单纯为了融资，能在中国国内上市有三大好处：一是跨国公司本土化的表现之一，通过证券市场把公司自身的发展与当地消费公司产品的公众紧密地联系起来，能够产生最直接的反应。二是有助于通过推出股票期权的激励和留任本土员工，吸引更多的优秀人才。按照公司最高领导的说法，目标是两三年后，让联合利华的所有员工有能力——如果他们愿意的话——参股或持有联合利华的股票，让他们成为企业的所有者。三是有助于提高公司的知名度。

　　本土企业上市“圈钱”乃司马昭之心，而联合利华却将人才策略旗帜鲜明地插在上市征途上。用股票期权敲碎外企人才发展“天花板”，资本运作属意于人才， 联合利华至起码在说法上给本土企业上了一堂“人才观念”课，表明其确实当得上一个值得尊敬的品牌。联合利华到资本市场发言，将高筑日化市场的进入壁垒，同时突破本土化的最后壁垒——人才。

　　联合利华与宝洁等跨国巨头向来被视为本土市场的“黄埔军校”，却在资本运作时未雨绸缪地将人才吸引、储备当作优先考虑的问题，由此不难预料未来本土企业要在更高层面与之较量必先遭遇人才“瓶颈”。

　　在本土媒体都在用“合围”之类略显夸张与得意的说法形容本土品牌对宝洁与联合利华造成的冲击的语境下，联合利华此番布局让舆论显得格外肤浅。在联合利华看来既无“合围”可言，也无“突围”的必要，他们只是按照自己的既定策略前行而已。本土品牌与洋品牌的竞争仅仅是一个狭窄部位的短兵相接，远未达到整体经营战略层面的较量，而要维持与扩大这种局部的成果，必须依托整体经营战略的支持，否则，其结局只会是“逆水行舟，不进则推”。联合利华战略部署进退有节，整合产业链、强化竞争优势与资本运作三部曲全方位强化其作为生产企业的核心竞争力，而本土化妆品企业一味偏执于在营销层面与洋品牌角力，而忽视作为厂家持续发展核心能力的塑造与竞争力，前景着实堪忧。

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