单一产品市场占有率达83%，对于一个大众消费品品牌而言意味着什么呢？

　　一个难以重现的奇迹和难以逾越的标杆！

　　99年央视调查咨询中心“全国城市消费者调查”结果显示，喜之郎果冻的市场占有率高达83%，比第二品牌领先80%，是唯一一个拥有绝对“第一”市场占有率的本土品牌。单这一个数据，就足以让喜之郎的品牌故事象呈上市场研究者的案头并让人为之拍案击节。

　　在中国市场可能很难再找到喜之郎这样一个品牌：

　　原本偏安于一隅的地区性品牌，由于执行了全新的品牌策略，在国内诸多品牌(其中不乏一些外资品牌)的夹击中，迅速逾越行业前辈，荣登一哥宝座，成为全球最大的果冻生产企业。

　　它的成功带动所在产业发生革命性的变化，由芥末之身发展为与众所周知的产业；

　　这种成功，加上它简洁的广告语，使得这一品牌成为所在产业的代名词；

　　它所开发的另一个同类品牌，在短时间内成为行业一线品牌，在市场上创造了一家独占两元的奇迹，而且这一品牌裂变运动多年来不断展开。

　　这一品牌管理活动自1996年广东平成广告负责其整体代理开始，至今进入第8个年头，表现十分成功的品牌扩张路线仍在延续。

　　在消费者了解到喜之郎之前，果冻作为一新兴产业形态在国内市场尚鲜为人知。

　　了解喜之郎的成功，必先明了果冻产品的基本特点及其在中国市场的发展背景。

　　果冻是用果汁和海藻提取物合制而成的小食品，前身是被称为“布丁（Pudding）”的西餐点心，水嫩嫩的模样，就像水做的宝石，十足赏心悦目。舶来品的味道十足，低附加值、低技术含量、高度同质化是这类产品的基本属性。以当初的市场眼光来评判，这种低关注度的产品品牌化的必要性与可能性都不大。

　　国内最早出现果冻生产厂家是在1985年，先行者是天津长城食品厂。次年深圳琼胶工业公司作为第二厂家推出SAA牌果冻，并逐渐占据市场领导者地位。1990年起，各地的果冻生产厂家一窝蜂地冒出来，在广东汕头地区，家庭果冻工业作坊遍地开花，单揭阳市一个叫锡场的小地方就有100多条生产线。1993年喜之郎介入该领域已比整个行业起步晚了8年，此时SAA牌果冻仍为市场第一品牌。

　　1996年，40万元起家、历经三年发展的喜之郎在市场上虽然略有所成，但在大众消费品领域仍是鲜为人知的地方性品牌，相对于饮料、奶制品等传统食品行业，果冻仍处于极为边缘的市场地带，作为一个产业的概念在消费者认知中几乎还是一片空白，其市场地位就象“布丁”般微不足道。

　　是年，为实现自身发展的突破，喜之郎委托广东平成广告公司负责其整体品牌推广，由此开始了中国当代广告史上一段为人称道的合作佳话。随着这一佳话的展开，广东喜之郎集团开始施展其让市场瞠目的品牌迷踪拳，迈向一条品牌扩张的非常之道，果冻业产业升级的大幕也由此拉开。

　　美国掌上电脑领头羊、在PDA领域击败过微软的Palm公司有一句知名禅语“一只大猩猩怎样才能学会飞行？怎样才能将一座山放入一个茶杯中？怎样防止一只蜥蜴从峭壁上掉下来？。”

　　一只大猩猩怎样才能学会飞行？Palm的答案是，只有在放弃大猩猩本性的情况下才能学会飞行。在注定要成为中国果冻业发展史上最动荡不安年份的1996，当喜之郎遇到平成，首先要做的一件事情就是“放弃大猩猩本性”，开辟全新的市场进攻路线。

　　这一新的市场策略在两个层面展开：从地区性品牌转向全国市场；从小众市场延伸到大众领域。

　　平成认为中国作为新兴大众市场，在整体消费版块内部所发生的结构性位移都将带来跳跃性的消费浪潮。市场规模主要来自大众消费，改革开放以来众多领域所出现的每一个消费高峰都是来自于市场的主力—中间阶层，形成消费热点的商品共性都是中、低价产品，产品同质性强，基本上采用的是高投入启动，快速形成市场规模的营销策略（参见赖莎《品牌与平成·中国消费市场的系统特征》）。基于这一认识，平成建议其跳离原有地区性品牌框架，定位于全国性品牌参与行业竞争，从此，喜之郎开始其在中央电视台投放广告的历史，以全国性品牌的形象出现在消费者面前。正因为喜之郎1997年率先投放中央电视台广告并加大地方媒体广告投放力度，拉动果冻类别需求升温，当年年底央视调查中心资料显示，果冻、布丁市场份额猛增至30个亿。

　　后来平成所参与的金正与波导的品牌跳跃运动与此一同证明了，对中国消费市场动态跳跃特征的准确把握对于本土的发展有多么重要。这一认识印证了亨利·亚当斯“加速度定律”所言不虚：“13世纪到20世纪间，从统一性到多样性的运动变化速度依次被打破，其变化的加速度越来越快”，“人们的思维需要跳跃发展”。遗憾的是，在中国市场争食的许多本土企业以及跨国公司，都未能正视这一颇具中国特色的市场特征。

　　在此之前，整个行业将果冻定位于儿童食品，是孩子的专利，在产品的广告传播上突出强调其食品特性与营养特点，这给自身的发展设置了天然的壁垒，消费空间有限，长期反复购买的可能性也不大，产业规模与生命力都只能停留在较初级的层次。喜之郎要实现市场的突破，必须先推动整个行业市场“扩容”，这个市场不做大，喜之郎难以打破市场格局。

　　平成认为，喜之郎要达到这一目的，首先要重新界定市场领域，扩大果冻的消费层次及范围，这是引起产品销量大增的重要途径。当然，这需要经营者有克服传统重新定位的勇气；另一方面，还必须改变消费者对果冻原有的印象，这一过程比思维创见更艰难。必须有全新的品牌策略与广告对消费者实施潜移默化的启蒙。为此，喜之郎与平成决定在突破传统的行业作法，逆向定位，扩大产品消费群体：虽然喜之郎是作为儿童食品进入市场，但不应将品牌局限为儿童食品，而应定位于大众食品。因为行业关注度与认知度都不高，消费者尚未形成“果冻就是儿童食品”的认知定势，在此情况下在消费者大脑中建立大众休闲食品联想的可能性很大。

　　从竞争的角度来考虑，这一策略也为作为挑战者的喜之郎重新定义了竞争的规则、参数和范围，并创造新的竞争优势；毕竟，在一场实力并不悬殊的“争霸赛”中，获胜的常常是在主场作战的一方，而在现代商站中，谁制定规则谁就占据主场。

　　逆向定位为品牌的发展赢得了新空间，但要充分把握这样一次机会，必须在对手的不断攻击中确立自己的领先地位。很多人将喜之郎成功的关键因素归结为率先在央市投广告并长期重金把持黄金时段，殊不知在喜之郎做央视广告大户的8年中有多少拖着“标王”的耀眼光芒陨落的品牌彗星。很快，而且是越来越快，竞争对手就会意识到一个“洗牌者”的威胁。喜之郎明白，在果冻这样一个无技术、研发等天然屏障可守的市场，成功品牌所面临的威胁无时不在。刚开始时竞争对手可能还会懵懵懂懂，但很快就会适应新的竞争环境充分调动自身优势，因此在这种情况出现之前，必须建立尽可能坚固的壁垒。

　　人们凭什么选择喜之郎并愿意反复购买，如何在消费者和产品之间建立长久而有意义的互动关系，进而在消费者大脑中建立排他性的购买决策机制？这是喜之郎建立自身品牌知名度与忠诚度以及市场竞争壁垒的核心问题。

　　平成认为，果冻作为休闲食品，对于消费者来说并不是生活必需品，也不可能成为主导性的营养品，是可有可无的选择，要成为消费者愿意选择并经常选择的产品，在传播策略上必须有所突破。要让消费者对此类市场关注度较低的产品产生品牌忠诚度，品牌主张必须从产品属性层面跳出，拓展品牌诉求的外延，在产品与消费者之间建立更高的关联度，采用情感诉求广告策略，着手塑造足以左右其思想、意愿和行动的情感属性。

　　因此，平成认为，惟有跳出产品之皮相，在消费者的认知上做文章，喜之郎才能在消费者大脑中真正占据“一席之地”。喜之郎消费群定位扩展到大众后，要能触动不同年龄层次的消费者的认知机制，品牌诉求应针对作用于每一个时代的心理认知大众的文化心理积淀。“人同此心，心同此理”，基于文化心理积淀所形成的社会普遍认知是广告传播与大众消费者进行对话得以成为可能的前提。据此，平成提出喜之郎的品牌解决之道是：立足“亲情”这一中国人的基本心理认知进行诉求——即使社会和家庭结构发生了巨大的变化，亲情无价依然绵延五千年沉淀、扎根在国人心灵上。这一很传统、包容面很宽的价值观，能为儒家文化大本营中不同年龄的人所接受，是一个足够涵盖中国人大众情感的诉求。

　　找到了这一具有普遍性的认知元素之后，接下来就是要充分运用传播手段调动消费者的认知向这一情感诉求靠近，产生共鸣。

　　围绕“亲情无价”这一品牌特有的价值观，喜之郎坚持不断地塑造亲情、温馨的品牌形象：健康快乐的喜之郎卡通形象和男孩女孩一起练习芭蕾和柔道，浪漫永恒的喜之郎情侣，幸福温馨的喜之郎家庭……这些巧妙有效的广告一步一步地向消费者提供这样的信息：吃果冻的可以是儿童、少年、青年、中年人和的老年人，老幼皆宜；果冻既可在运动后品尝，也可娱乐休息时吃一口，也适宜于全家分享——果冻不只是口感好与有益健康的食品，更是促进不同年龄人群的交流的介质，是适于表达亲情的载体。针对这些不同的层面，主推产品与表现形式虽然各异，但都被整合于“亲情”这一核心概念之下。

　　为进一步强化“亲情”概念，喜之郎特别针对中国人“亲情”体现最突出的传统节日作文章，不断推出节日系列——《新年篇》、《中秋篇》。不同的节日、喜之郎总有不同的亲情主题和消费者进行亲密接触。《新年篇》将一年来广告中出现的人物来了个大汇演；《中秋篇》黄色的灯笼、黄色的月亮，甜蜜的家庭，是孩子们心目中最甜蜜的回忆；不同的节日，不变的是喜之郎浓浓的亲情。

　　喜之郎，正如其名称所暗示的那样，其品牌名成为了一个表示开心和亲情的字眼——实际上确实如此：人们提到它时面部表情肌肉都会作出愉悦的反应。

　　在果冻产品认知度与关注度都还相当低的情况下，喜之郎巧妙地将大众消费品的品牌印象与人性化情感特征移植到消费者大脑认知当中，在有效扩大其市场基础的同时为产品带来更高的关注度。品牌传播聚焦于消费者的心理认知而非产品本身，使得“果冻布丁喜之郎”在可替代产品领域建立了不可替代的品牌概念，这正是喜之郎成功之道的核心秘密。

　　但是，曾经与喜之郎一同起步、成长经历十分相似的国内果冻行业老二金娃，却将市场份额远远超过它的品牌领导者的制胜之本视为“阿基里斯之踵”，于2002年初张起“营养果冻”和“社会营销”两面大旗，向喜之郎的王座发起攻击。金娃认为，即使喜之郎因其品牌策略取得很好的市场效应，但偏离功能营养，为一个休闲品牌注入亲情诉求并营造出愉悦化的效果是不合适的，将果冻当做“愉悦性产品”来经营虽然能获得一时利益，终究会遭到消费者的反感，而且将此定性为“反社会性营销”。

　　从消费者需求、产品特性来看，以“营养果冻”为诉求缺乏吸引力、很难有什么作为。作为休闲食品，其出现是在人类基本需求层级，当然包括对营养的需求，得到满足之后出现的辅助性产物。也就是说果冻的主要目标消费群的基本营养需求已经通过消费牛奶、水果等营养食品得到满足，在他们的心理认知中果冻被排除出营养食品之列。过分强调果冻的营养价值，在现代商业社会，无异于让麦当劳不再卖欢乐却兜售营养，其结果可想而知。所以，喜之郎虽有“中国营养学会推荐”的尚方宝剑在手，却始终紧扣“亲情无价”的主题。金娃只知营养乃社会之所需，却不知亲情作为社会价值超越于营养之上，现代社会营养过剩、亲情稀缺。喜之郎淡化产品具体功能，强化亲情无价的价值观，不仅不是“反社会性营销”，而且处于金娃所说“社会营销”的更高层次。

　　以子之矛，攻子之盾，可见这是一个从根本上就存在缺陷的战略。精心设计针对领导品牌的两大诉求，结果却将自己置于品牌营销的初级阶段，这一切都值得金娃深思！

　　喜之郎改变了既定的行业品牌规则，使得原本势均力敌的对手难以与其竞争，众多竞争者显然并没完全意识到其市场业绩背后更为深远的意义。

　　这就是规则的力量，如果你被原有的旧规则所束缚，就很难从其他角度来观察周围的世界。

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