面对近300人的导购员队伍，导购主管所处的管理位置及职能界定却成为终端管理的瓶颈。

笔者曾撰文描述北京家电零售市场高密度集约的特点（注：叁见本刊今年7月上半月刊《终端导购：自我培训和管理》一文），针对竞争激烈的“家电零售带”，导购员的工作状态便成为每个家电厂商的工作重心。本公司北京分公司现有导购人员（含卖场经理和临时导购员）294人，其中冰箱部103人（导购员87人，卖场经理8人，实习卖场经理8人）；空调部191人（导购员110人，卖场经理34人，临时导购员47人），如何做好将近300人的管理工作成了分公司导购主管日常工作的头等大事。经过一段时间的工作，笔者发现，“导购主管”这个岗位在管理职能界定方面成为整个终端管理的瓶颈。 

架构：凸显问题 
      北京分公司现行的终端管理组织架构如图1所示： 

从上面组织架构图我们可以看出，在终端导购管理方面，分公司的现有组织架构是：

      传播科长：分公司负责广告传播和品牌推广等宣传工作的第一责任人。传播科长除了本职的传播工作外，还要兼管导购主管和资讯专员的工作。

      导购主管：分公司负责导购员管理的第一责任人，主要负责导购员考勤、工资核算、终端维护、例会的组织和导购员培训等日常管理工作。

      信息专员：负责分公司终端销售资讯的反馈、每日销售量的统计和宣传物料的分发等日常工作。

      卖场经理（在图中列入全体导购员部分）：公司招聘的应届本科毕业生，在分公司通过终端市场操作的磨练，成为公司进一步发展的储备人才。目前主要负责若干个卖场的导购员管理、推广宣传的跟进、资讯调研与反馈等工作。

    架构存在的弊端：

    1.传播科长在本职的传播工作之外，客观上没有足够的时间和精力来直接叁与导购员的培训及管理工作。

    2.从宏观上看，传播科长统管终端工作，又是导购主管的直接领导，因此，由传播科长操作的现场促销、终端展示等终端传播工作的执行效果，无法得到导购部门的监督与衡量。而分公司经理又不能随时跟踪，这就使得终端传播工作失去了应有的绩效考核。这是造成许多终端促销效果不甚理想的直接原因。

    3.导购主管直接叁与和执行分公司的终端管理计画，并与一线导购员保持着直接交流，但却没有加强导购管理的自主权，这样无法充分调动导购主管的工作积极性。

    4.公司出於对储备人才的战略考虑，决定招聘卖场经理，但在“归口管理”中却出现了矛盾：如果卖场经理负责多个卖场的导购员管理，那麽其自身应该受导购主管管辖。但导购主管的基本素质和薪酬待遇往往比卖场经理还低，卖场经理很难接受其直接管辖。因此，卖场经理在终端实际工作中没有发挥应有的作用，许多人都在懒散度日，感觉公司没有重视他们，这是卖场经理大批流失的主要原因。

    质疑：管理职能

    按照各分公司的组织架构，导购主管和资讯专员受传播科长直接管辖，本意为的是广告传播、物料分发、POP展示、现场促销等传播因素与终端零售和导购管理紧密挂鈎，实现整齐划一。但这恰恰极大地削弱了导购主管的工作自主权。更让人遗憾的是，从导购主管的招聘来源、文化素质和薪酬待遇等各个方面都很清楚地表明，整个公司对导购主管这个“管理角色”的重要性没有一个正确的认识。由於北京市场竞争尤为激烈，这种情况造成的弊端便暴露无遗。

    这个问题的关键在於：我们为这个岗位命名了“导购主管”，但分公司的广大导购员却不是导购主管在管!导购主管在做什麽？他们在填报销量、分发物料、汇总各种表格并及时向总部递交、核算导购员工资、组织导购员例会┅┅总之，他们在执行──在听从多个“婆婆”的指挥，然後听话地完成作业。

    按目前全国分公司的操作现状，导购主管有多少时间在思考如何增强导购员工作热情和积极性、如何提高导购团队的组织绩效、如何增强导购团队的凝聚力等管理问题？我们经常为优秀导购员的流失而痛惜，但公司没能留住优秀导购人才的根本原因是什麽？回想我们不断听到导购主管“普遍反映每天很忙”的呼声，但为什麽仍没能把导购管理绩效给提升上去呢？

    在几个岗位的比较中，导购主管的薪酬最低，并且其日常工作性质及薪酬待遇标准均体现了公司对这个岗位的歧视，因此现有的导购主管往往只具有大专或高中学历，甚至只是刚毕业的学生，他们很难具备深度管理的素质。同时，一个导购主管，少则管理数十人，多则几百人，并且面对的是在诸多方面良莠不齐的一线员工，因此，这又是一个对管理者的分析、规划、组织、协调能力要求极高的岗位，这个岗位需要吸引高素质终端管理人才。试想在公司这样的态度和待遇标准下，怎麽可能涌现出优秀的导购主管呢？於是，有规划、有主见的优秀管理人才不愿从事这个不被人看重的工作，而留任的大多是比较听话、办事勤快的“执行傀儡”。

    种种令人费解的现象的答案是：在如何对导购员进行高效团队管理的问题上，导购主管没有时间深入思考，而其他岗位又由於不是自己的直接责任从而没有过多关注。

    家电营销圈内现在最流行的一句话就是“渠道扁平，决胜终端”。但企业重视的是终端销售业绩，全力招聘和挖掘优秀营销人才，却没有去认真思考如何挖掘和造就一个优秀的管理人员来打造、管理一支高效的终端销售团队──导购员队伍。正所谓“皮之不存，毛将焉附”，我们已经在不知不觉间走进了一个“杀鸡取卵”的致命误区。

    调整：势在必行

    鉴於上述问题，我们应还原导购主管应有的管理职能，并通过提高导购主管的薪酬待遇，吸纳优秀的终端管理人才，并合理调整其日常工作职责。同时将卖场经理的管理职能也融入其中，充分调动卖场经理的工作积极性。调整後导购主管应成为与传播科长平行的职位。

    调整後的分公司终端管理组织架构如图2所示：

    具体分工如下：

    1.将导购主管更名为“终端经理”，下辖卖场经理和资讯专员，直接统管全体导购员。最终形成一套完善的终端培训管理体系。

    2.分公司总经理主抓营销业务、传播推广、终端管理三大工作模组。业务员、传播科长、终端经理3个岗位保持平行。

    3.终端经理负责对整个导购管理工作的统筹规划和战略思考，并着重从团队绩效和导购员工作积极性方面予以加强;同时对导购员培训工作的总安排也负主要责任。终端经理直接向分公司经理汇报工作。 

    4.物料资讯专员负责终端资讯收集、物料分发和导购员日销量的登记与汇总。并直接向终端经理汇报工作。

    5.负责若干卖场的卖场经理通过合理划分卖场区域，负责做本辖区内的导购工资核算、终端维护、例会的组织与培训执行工作，并直接向终端经理汇报工作。

    6.传播科长可通过物料资讯专员来共用终端市场讯息并采取相应举措;可通过卖场经理来调动导购员开展现场促销和终端展示等推广活动。

    7.终端经理有权直接或通过卖场经理来了解和监督传播科长在终端推广宣传等方面的开展效果，并可以提出疑义及合理建议。

    8.传播科长有权监督考核终端导购员对公司推广宣传工作的执行力度，并可对终端经理提出疑义及合理建议。

    9.卖场经理除了按公司现行制度对外招聘本科毕业生外，还可以从具有丰富导购经验和较强组织管理能力的优秀导购员中产生。

    10.在保持分公司薪酬内部公平的前提下，为充分提高终端经理和卖场经理的积极性，可将终端经理的年薪适当调高，同时根据工作量的减少将传播科长的年薪适当调低，并根据分公司可控终端（注：有导购员的卖场）销售任务辅以一定的加权系数来计算终端经理和卖场经理的佣金和提成。

    11.在调高终端经理待遇之後，公司对终端经理的招聘应严格把关，可要求应聘人员本科以上学历，具有丰富的一线操作经验和出色的管理才能（也可从对导购管理工作有较大兴趣的业务员或优秀卖场经理中产生）。

    12.为了有效规避终端经理可能产生的负面影响（如终端经理与传播科长矛盾激化後，号召导购员不配合终端传播工作;与分公司经理矛盾激化後，号召全体或部分导购员集体辞职等），建议总部每两个月组织一次终端经理会议，及时检查大家的工作状态，一旦察觉不好的苗头，及时采取应对措施。

    调整带来的好处：

    1.如果维持原有体制不变，那麽对导购员的激励和关怀只是“治标”，而对终端管理组织架构的调整才是“治本”。

    2.只有先重视导购主管，才能说重视了终端零售市场和终端导购员;只有先提高导购主管的待遇和地位，才有可能涌现出优秀的终端管理人才，他们才有可能尽心尽力加强导购管理力度，带领大家决胜终端。

    3.新的终端管理架构为有效实现由公司总部培训到分公司“自我培训”的合理过渡提供了组织保证。

    4.调整更进一步拉动了终端经理与传播科长之间的分工合作与监督制衡，有效防止传播科长在终端推广方面因缺乏监督而执行不力的可能性，从而最终实现分公司终端管理、传播推广和营销业务“三管齐下”，齐头并进。