前言：

　　 今年的10月17日，我在中国营销传播网的“营销动态”栏目里看到转发《21世纪经济报道》的一篇题为《混淆了公司与品牌的区别海信如何整合》（作者：邓德隆、火华强）的文章，对邓先生等两位作者“充分为海信着想，告诫其尽快明确品牌定位”的善意表示非常认同，但对于作者的个别观点及其论证方式，我认为值得深究。今天，我作为一个在顺德生活了多年的“老科龙”，基于科龙在制冷家电领域的战略地位、以及我个人对科龙和家电圈的理解，本着就事论事、学术讨论的目的，提出一些不同观点，与邓先生等两位作者商榷。言语不当之处，先请两位兄台海涵。为了便于大家对比分析，我将原文的段落摘录与我的辨析进行对比编排。

　　【原文段落摘录1】：

　　 品牌的竞争力和企业的规模无关，它和品牌在顾客心智中的定位有关。海信对科龙的收购，表明海信已经意识到自己在品牌上的不足，只是没有认识到，它的问题并非规模小，而是规模过于庞杂。海信商标由于涵盖了空调、彩电、冰箱、手机等众多产品，缺乏一个鲜明的焦点，从而未能在顾客心智中占据一个强有力的定位，品牌才不强势。海信希望通过收购壮大规模，从而提升品牌，是完全搞错了方向。

　　【张会亭辨析】

　　 原文中的“品牌的竞争力和企业的规模无关，它和品牌在顾客心智中的定位有关。”这句话我高度认同。但我同时更认为品牌终究是为企业赢利所服务的，如果单独抛开企业而来孤立地谈品牌是没有意义的。在家电业高度微利的今天，赚钱才是硬道理。

　　 大数定律告诉我们，在今天的家电制造业，只有先通过规模的强大，通过更为雄厚的积累，才能达到企业市场表现上的竞争优势。要不然也不会在短短的10年之间，大批大批的家电小厂家陆续死去。更何况，海信收购科龙，远远不止是简单意义上的品牌叠加，还有更深意义上对华南市场成本领先的战略考虑。我甚至敢预言海信以后必将在顺德科龙厂生产出贴有海信品牌的冰箱和空调，因为这样的话，顺德科龙生产基地的产品可以起码辐射到长江以南地区，再加上顺德本地多年形成的家电零配件采购供应链（顺德、中山、东莞、深圳、南海），这些都给海信占据华南市场提供了宝贵的采购成本优势和物流运输优势。这与当年顾雏军收购科龙之后紧接着大举收购美菱、齐洛瓦、吉诺尔等品牌来占据华东、东北和北方市场的做法，居然是惊人的一致。

　　 常言道：“如果想喝牛奶，你未必一定去养一头奶牛”，当年索尼通过收购爱立信来强化自己的手机，TCL也通过大力收购阿尔卡特来强化自己的手机，无非都是为了强化这一点。怎么轮到了海信想通过收购科龙来强化自己的空调和冰箱的时候，反而就错了呢？相反我倒认为，海信如果放弃这么好的机会去“自主”发展制冷家电，才更不明智呢。

　　【原文段落摘录2】：

　　 企业界通常存在把品牌分为公司品牌和产品品牌的做法，这其实是个误区。品牌的真实含义是，它是在顾客心智中占据某个定位的商标名。比如富豪(汽车)，它因在顾客心智中占据了“安全”定位，主导了安全型轿车品类。再比如可口可乐，它主导了可乐品类。品牌必须是建立在顾客心智中，而且主导某个产品或服务品类。公司名之所以不能称为品牌，是因为公司面对的主要对象不是顾客，而是员工、股东、政府、投资人等，目的是为了吸引人才、吸引投资，以及获得优待政策等。另一个重要原因是，公司可以推出多类产品，这和品牌必须专注于某个产品或服务品类的特点截然相反，这就可能导致公司和品牌间的潜在冲突。

　　【张会亭辨析】

　　 原文中提到的沃尔沃在顾客心智中主导安全，可口可乐主导了可乐品类。甚至包括奔驰象征着尊贵，宝马象征着驾驶乐趣，这都是人所共知的。但是大家千万不要忘了这些品牌都已经是在行业里成为主导领袖之后，才被我们这些“文化人”给总结出来的。那么有没有想过，对于一个非领袖品牌，效果又该会是如何呢？因此，我们可千万不要犯完美主义错误。

　　 我曾经在去年发表的一篇文章里这样写过：“很多月收入不足千元、根本没开过车的人一提起轿车的品牌定位都会兴奋地告诉你‘开宝马、坐奔驰’，却很少有人知道国内这么多8－15万的家用轿车品牌是如何进行差异化定位的。”由此可见，能用于行业领袖的品牌理念，在非领袖品牌领域是行不通的。这就像全世界的人对杨利伟的印象永远都比对费俊龙、聂海胜要深得多，尽管后者上天玩的时间更长，花招也更潇洒，落地也更漂亮。更有甚者，有朝一日当大家都能像坐飞机一样遨游太空的时候，还有谁能记住哪一波是哪个乘客呢？

　　 原文说“公司可以推出多类产品，这和品牌必须专注于某个产品或服务品类的特点截然相反，这就可能导致公司和品牌间的潜在冲突。”我看倒未必。因为全球有这么著名品牌都在做它的反例。英国的维珍、美国的GE、德国的西门子、日本的三菱、三洋、索尼、松下、日立、韩国的三星、还有中国的海尔，这么多立足于制造业的500强品牌都用事实证明了在“品牌与企业的高度统一”的情况下如何来缔造成功，甚至更有意思的是，松下为了达到“大一统”，还干脆将自己沿用多年的NATIONAL白色家电品牌直接砍掉，从此“黑白两道”完全统一成Panasonic。这一切，又说明了什么呢？总设计师曾告诉我们：实践是检验理论的唯一标准。理论终究是为现实服务的，而决不能用理论来推翻现实。

　　【原文段落摘录3】：

　　 公司品牌的说法，很容易把中国企业诱使到把品牌当作公司经营的做法上，不知不觉地走上了破坏品牌的道路。海信作为公司，自然可以推出空调、彩电、冰箱、手机以及其它产品，可以借收购科龙而进一步做大空调和冰箱，甚至在日后收购其它手机企业进一步做大手机。但这种做法，使得海信未能在顾客心智中占据一个定位，无法成为某个产品品类的领导者，从而严重破坏了海信作为品牌的价值，无法打造出强势品牌。宝洁公司的做法就值得借鉴，它的众多品牌都是瞄准了主导某个产品品类，比如舒肤佳主导杀菌香皂品类，佳洁士主导防蛀牙膏品类，海飞丝主导去屑洗发水品类。

　　【张会亭辨析】

　　 原文中“实际上，一家公司若有多类产品，明智做法就是推出多个品牌，让每个品牌去主导某个品类。”的说法，又是犯了上面刚分析过的教条化错误。在“成王败寇”的时代里，事情其实很简单也很直白，之所以宝洁能推出多个品牌并能做到“样样红”，其根本原因就因为它是宝洁，还有一个原因就是它很有钱（去做标王）。但若换成其他品牌就可能行不通。比如哈药集团的盖中盖、严迪、护彤、补雪等品牌就让哈药好一阵忙活：每推出一款产品，企业都要做一次大规模的广告，否则大家就都不知道。于是哈药便伴随着它不断推出的新品而不知不觉被“逼上”了标王宝座，可见这一点如果没有足够的人民币的话是不行地。宝洁更是如此。

　　 需要强调说明的是：宝洁的多品牌战略是与人们对日用消费品的多样性选择分不开的，在告诉你“我的商品很丰富”的同时，又通过“品牌背书”来告诉你这些都是“宝洁公司优质产品”，这才是宝洁实施多品牌运作的真正依据。不过，以国人的超强学习性，学会宝洁的这些招数也自然不难。比如丝宝集团的风影与舒蕾，广州雅倩的雅倩、佳雪、玉丽，拉芳集团的拉芳、雨洁等等，都在与宝洁同样的行业中取得了不同程度的成功。

　　 但是家电业给人的印象本来就是庄重、严谨、科技感，是“质重于量”的耐用型消费品，需要用单品牌运作来彰显其“研发深度”和“专一性”，这时候如果用多品牌来运作，反而会显得花哨、轻浮，所以难怪松下会忍痛割爱，大刀一挥把NATIONAL砍掉。

　　【原文段落摘录4】：

　　 海信宣称看重的是科龙这个“品牌”，然而科龙只是一个泛泛的名牌，没有多大价值。科龙有空调，有冰箱，还有洗衣机，但它没有在任何一个产品品类占据主导地位。在空调领域，科龙只能算二线品牌，落后于格力、美的和海尔；在冰箱领域，科龙亦是被海尔抛在后面。……实际上，科龙电器拥有的最有潜力的品牌是容声，它具有打造成强势品牌的希望。容声曾经拥有辉煌历史，1991-1998年，容声冰箱连续八年保持产销量全国第一。领导品牌因在顾客心智中成为品类的代名词，能获得来自顾客源源不断的拉动力，所以容声只要在技术上和创新上与时俱进，就能保持领先优势。

　　【张会亭辨析】

　　 原文说“科龙只是一个泛泛的名牌，没有多大价值”，如果照此类比，海尔的品牌价值也高不到哪里去，因为海尔的品牌更为“泛泛”。众所周知，海尔在20年的发展中，已从一个传统意义上的家电生产企业越来越演变成为民族工业的一块象征意义的招牌。其产业从最初的冰箱、洗衣机，也已经发展到了现在的冰箱、洗衣机、空调、彩电、手机、热水器、燃气灶、油烟机、整体厨房、药业、保险等等，就只差房地产了。如果照作者的理论，海尔的品牌应该比科龙烂多了。但海尔在最近的两三年来，居然稀里糊涂地蝉联了国产品牌价值第一名。这让我也感到迷惑。

　　 另外，我们不得不承认，品牌也是有生命周期的。正如作者原文所述：“容声曾经拥有辉煌历史，1991-1998年，容声冰箱连续八年保持产销量全国第一。”然而，时过境迁，容声早已成了“明日黄花”。在最近的几年来，容声一直在消费者心中是一种物美价廉的中低端品牌形象，并且科龙的品牌价值一直高于容声，所以，即使是再做大规模的投入，容声的品牌形象也很难提升。这就像再好的二锅头也很难卖上茅台、五粮液的价钱，吉利再高档的美人豹跑车也卖不过法拉利。因此，对作者原文所述的“容声只要在技术上和创新上与时俱进，就能保持领先优势”，我倒是表示很大的担心。

　　【原文段落摘录5】：

　　 海信的明智做法是立刻做出战略取舍，将企业的经营重心全部转移到一个具备优势的产品品类上，在顾客心智中打造专家品牌。格力和格兰仕的成功，已经证明了专家品牌的威力，比如，格力在空调上盖过海尔，格兰仕在微波炉上胜出海尔。海信当前的做法，更多是在学习海尔，而这恰恰使得海信难以崛起。海尔之所以有今日的成就，很大程度上得益于海信、长虹、康佳等企业模仿自己，正因为竞争对手们都四处出击、耗散资源，海尔横跨家电业的做法才能成功。

　　【张会亭辨析】

　　 原文上说：“海信当前的做法，更多是在学习海尔，而这恰恰使得海信难以崛起。海尔之所以有今日的成就，很大程度上得益于海信、长虹、康佳等企业模仿自己，正因为竞争对手们都四处出击、耗散资源，海尔横跨家电业的做法才能成功。”照作者上面的说法，好像海尔已经成了火坑，或者至少是一个外观光鲜、内部险恶的陷阱。那么，国内的家电业不光学习海尔，更多的还在学习GE，但若据此推理，GE也应该是一个更大的陷阱，老杰克也应该是一个十恶的巫师。因为他正在用一种“诱敌深入、请君入瓮”的计谋来瓦解我们的民族产业，在他那“格式化”的笑容背后，是对中国制造业“不战而屈人之兵”的屠戮和灭绝。

　　 这究竟是什么逻辑呢？难道海信、长虹、康佳等国内硕果仅存的几家优秀企业都是“邯郸学步”式的傻瓜吗？我看不会吧。那大家为什么还要前仆后继的去跟风呢？在老杰克被很多知名管理专家捧上天之后，我突然又看到了学习GE背后无尽的悲哀。

　　 在我看来，海信现在的做法仍然是在学习顾雏军。顾雏军也有很多独到的战略眼光，我们不能因为他现在的“落马”而把他贬得一无是处。他在科龙短暂的“执政生涯”的兴衰应该以收购扬州亚星为分水岭。在收购亚星之前，顾雏军一直致力于打造制冷帝国，其对美菱、齐洛瓦、吉诺尔、上菱、西泠等同行制冷企业的兼并，都堪称是漂亮的大手笔，直至在2004年打造出了亚洲第一、全球第二大制冷基地。所以难怪顾雏军被央视二套评为2003年度经济人物，可以说在当时的确是当之无愧的。

　　 现在，我们不妨做个善良的假设：假如顾雏军就此“收手”，去安心地编织他的制冷帝国，那么无疑是非常成功的。因为他当时在央视《对话》上公开表明他已经具备了平均每台冰箱150元的价差规模优势。然而，荀子曰：“过犹不及”，他错就错在不该为了贪图“衣锦还乡”的虚荣而去收购家乡企业扬州亚星，包括后来收购ST襄轴都使他越走越远。当然这里也不得不承认他刚好非常倒霉地赶上了中国民营企业“造车运动”的狂热浮躁期，作为资本高手，他当然要植根汽车业这片沃土，因为这是资本逐利的天然意志。在造车的浮躁问题上甚至同样优秀的民营企业奥克斯也为此付出了惨痛代价。但事情既已发生，他已身不由己，于是不得不抽调制冷链上的资金去维持汽车链，直至栽到了英国的五月花上。链子彻底断了，再加上老郎同志的振臂一呼，顾雏军苦心经营的格林柯尔系轰然倒塌……

　　 所以，今天我们再仔细推敲海信的时候，就不难发现海信对顾雏军过去的手法采取了明确的“拿来主义”，学习他打造制冷帝国的“战略圈地”壮举，同时又摒弃他冒险冒进汽车业的惨痛悲剧。正像我在前文所述，海信对科龙的收购，更多程度上是为了稳据华南，跟顾雏军当年收购美菱稳据华东是惊人的相似，真可谓是异曲同工。今天的中国只有顺德和青岛两大白色家电生产基地，顺德的美的、科龙、格兰仕，以及珠海格力、惠州TCL，已经形成一种作风稳健、专业务实的广东系阵营；而青岛数得着的则只有海尔和海信，最多再追加一个小家电的澳柯玛。虽然说海尔为了扛起民族工业大旗而有所“务虚”，但毕竟海尔在顺德桂洲也有生产基地，总算也是深入到“敌军腹地”了。甚至就连远在西蜀的长虹，也在中山开辟了一个空调基地。这时候，如果从“全国一盘棋”的大局来看，中国的白色家电行业就剩下海信一个成了“局外人”了。试想如果照这样再过几年，那我海信不就真的成了北方的一个地方性品牌了吗？于是海信当然着急，现在，顾雏军终于“让贤”了，科龙无首，海信无论于公于私，岂有不去抢占之理？

　　【原文段落摘录6】：

　　 无论如何，海信必须在彩电和变频空调两者中选一个，并且只能选一个。战略的本质就是取舍，没有取舍，就无法进入顾客的心智，无法获得顾客的优先选择，企业的资源也无法有效配置，无法打造出强势品牌，也就无法维持竞争优势。

　　【张会亭辨析】

　　 原文说：“无论如何，海信必须在彩电和变频空调两者中选一个，并且只能选一个。”但我想问的是，难道两者真的不能兼得吗？有没有第三种、甚至第四种选择呢？通过仔细分析，答案当然是有的，那就是还有普通空调和冰箱。所以海信选择了科龙。因为变频空调终究只是空调行业的一个很小分支，固然它比普通定频空调有很多优势，但终究无法取而代之。这就像谁都知道小灵通比手机用着省钱，但真正使用小灵通的毕竟还是少数，手机才是通讯发展的最终趋势。

　　 同样道理，就拿TCL来说，电话、电工产业暂且不说，光主业就有彩电和手机，那么为了“进入顾客的心智，有效地配置资源，打造出强势品牌”，他到底该取舍哪个呢？美的也有空调、冰箱、小家电、厨卫等产品，又到底该取舍哪个呢？由此可见，我们决不能简单地拿“顾客的心智”来吓唬一个企业，因为就连小商小贩都知道一个最为浅显的道理：“买的没有卖的精”，因此，对一个合法经营的企业来说，毕竟不是刻意讨好顾客并真的将其“捧为上帝”的慈善机构。在合理的商业手段范围内，终究还是企业说了算，市场效益最大化说了算。在不违反商业道德的前提下，赚钱才是硬道理。那张“捧顾客为上帝”的格式化笑脸，只不过是一张面具而已，可千万别当真。

　　 再者，即便是“无法进入顾客的心智，无法获得顾客的优先选择”，有时候获得顾客的“次要选择”也是未尝不可的。原文在前面提到了沃尔沃的安全理念已经“进入了顾客的心智”，但是试问大家，无论谁开车、坐车都是为了安全，但究竟有几个人在买沃尔沃的时候仅仅是为了它比其他车更安全呢？你有没有考虑到它的价位呢？它的豪华呢？它的尊贵呢？它的身份象征呢？反过来那些买夏利的人难道就是想买了回去玩命？由此可见，哪怕是“已经进入顾客心智”的卖点，也只不过仅仅是实现销售的一个“充分条件”而已，未见得一定是“必要条件”。所以，卖点终究只是卖点，我们千万不能犯这种教条主义错误。

　　【原文段落摘录7】：

　　 中国的家电企业大多存在和海信一样的错误，同样面临应该做减法而不是做加法的问题，所以海尔、TCL、长虹、美的等企业都不是科龙的合适买家。在我们看来，科龙的最佳买家可能只有一个，那就是格兰仕。虽然格兰仕也需要做出战略调整，才真正符合要求。格兰仕已经主导了全球微波炉行业，所以有资格再开辟第二个战场。然而，格兰仕如今的第二战场——空调，由于缺乏恰当的定位，并不存在多少成功机会。最佳做法是，由格兰仕收购科龙，然后把科龙的空调资产以及格兰仕原有的空调资产全部卖出，比如卖给格力。这样，格力可以进一步巩固空调上的领导地位，并像格兰仕在微波炉行业所做的那样，争取去主导全球的空调产业。而对格兰仕来说，它可以全力集中在容声冰箱上，首先让容声成长为超越海尔的中国冰箱领导品牌，然后去主导全球的冰箱产业。

　　【张会亭辨析】

　　 关于原文说“科龙的最佳买家应该是格兰仕”，如果不看作者的分析和推理，我倒是非常认同的。因为同城的美的产业链已经很完善，在制冷领域又刚刚收购了空调的华凌和洗衣机的荣事达，并且最近美的又因小家电的亏损问题日子过的很不爽。而格兰仕倒一直是想壮大他的制冷地位，并且业内共知的是格兰仕与美的两家不睦，这次美的不上，格兰仕就刚好趁机赶上；再加上格兰仕与科龙同在容桂镇，两家距离又非常近（只有5公里），日常工作非常好管理，从上述种种原因可见格兰仕的确是最佳人选。

　　 但我看了原文的分析和推理之后，总是觉得这好像是作者对一种“单厢情愿”的美好憧憬在进行虚幻的描绘。

　　 众所周知，从1999年的王国端时代开始，科龙像一个“被多次倒手拐卖的妇女”一样不断被人“上了再卖”，从国企逐步过度到民企，科龙不得不迎来送往，每一届“政府”都收获颇丰，但近7年来科龙却从未消停过。一句话：科龙摊子已经太烂了。这一点，就连老顾接手后也很头疼，并且我作为科龙顾雏军时代的一名前员工也是深有感触的。因此，现在如果“打包”把科龙、容声一起卖掉，倒是能卖个好价钱（所以便有了海信的9个亿）。但如果让格兰仕收购以后再“把科龙的空调资产和格兰仕的空调资产再打包卖给格力”，然后格兰仕再“留住容声”去安心地“主导全球的冰箱产业”，则无疑是非常可笑的。

　　 首先，格兰仕会再转卖吗？格兰仕辛辛苦苦把科龙买过来，又连同自己的一块资产一起卖给最大的竞争对手格力，那他干吗不自己经营空调呢？如果原来是因为格兰仕空调底子薄，所以为空调业务很头疼，并且还经常为“全球最大的生产基地”等问题跟美的打嘴官司，但现在有了更强大的科龙来联合，其空调的合并实力并不再亚于美的和格力，那他为什么还好端端地转卖呢？如果照此推理的话，顾雏军当年收购美菱之后，为什么不再把美菱和容声“打包”卖给海尔呢？

　　 其次，格力会愿意买吗？格力从珠海到顺德也并不远，如果愿意收购科龙，他为什么不直接收购呢？而单单去再通过格兰仕来当“二传手”呢？格兰仕对分割开“容声冰箱”后的“科龙资产部分”会如何估价呢？到底是加价卖，还是平行转手，还是便宜处理呢？评估容易吗？分割容易吗？交接容易吗？时间有多长呢？耽误生产吗？……这不是买菜啊？

　　 第三，顺德区政府愿意吗？如果格兰仕收购了科龙，那么俗话说“肉烂还在锅里”，所以无论哪家吃亏沾光，都没有出顺德区的“手掌心”。但如果分割后再转卖给格力，顺德区政府会同意吗？分割以后，一半（冰箱）在顺德，一半（空调）在珠海，该如何进行行政管理呢？现在国家对“国有资产流失问题”的风声这么紧，格兰仕这一分割，能避开这种“国有资产流失”的嫌疑吗？

　　 第四，格兰仕能经营冰箱吗？大家不要忘了，科龙品牌也有冰箱。顾雏军苦心孤诣，通过整合冰箱行业（请注意：并没有通过整合空调行业）来缔造他的制冷帝国。但现在他“撤退”了，美菱问题可能又要“闹独立”，试想，顾雏军作为制冷专家，将科龙、容声、美菱“三管齐下”都尚且不行，现在格兰仕抛开科龙单个经营容声就一定能行吗？他又要重新面对比3年前更为恶劣的冰箱市场格局：海尔、新飞、美菱（解放后）、科龙、格兰仕（容声），还有外资的西门子、伊莱克斯、三星、LG，以及国产的小品牌冰箱TCL、海信、美的等等等等，这种格局够格兰仕忙活几年了。老顾曾经有这样一句话是非常值得大家思考的：“相对于空调而言，冰箱更不是谁想玩就能玩地！”

　　 经过这样挑来拣去，好像还是海信更合适。哈哈哈哈。总而言之，究竟谁更适合买科龙，都是有深层原因的，决不是我们简单地去幻想出来的。但还有一点我敢来个“后退式”预言：如果科龙最终卖给了格兰仕而不是海信，那么最终成交价肯定会比现在的9个亿要低。原因很简单，其实还是那句话：“肉烂还在锅里”，格兰仕肯定会向区里“磨”掉一部分“行政利润”。而现在呢，海信不远万里提着“聘礼”从青岛赶来了，区里倒更乐得省心，就像把调皮的孩子送给了托儿所。大家终于又可以安静下来了，区里的领导同志也该享受几天“清福”了。

　　如欲查阅原文全文，请直接进行原文链接。

　　原文网址为：http://www.emkt.com.cn/news/electric/2005-10-17/13286.html

　　作者简介：

　　 张会亭，毕业于西安交通大学，专业企业营销管理类咨询培训师和会议/论坛主持人，央视二套财经类栏目入围主持人，《销售与市场》、中国营销传播网专栏作者、国内多家杂志/报纸/网站特约撰稿人，北京终端工场咨询培训机构发起人。曾供职于美的、科龙、奥克斯等国内知名企业，走访过50多个全国知名大中城市，长期致力于终端零售市场的研究咨询、营销管理培训和中低层员工的职业生涯发展，专业从事各类企业终端营销管理系统规划咨询、专业终端市场研究、专业终端培训外包、专业终端品牌形象输出策划、专业终端促销策划、终端所有相关专业人才的系列培训等。并先后在钓鱼台国宾馆、北京大学、清华大学、中国地质大学等地全程主持多场大型会议论坛，被誉为“国内终端市场营销管理培训第二人”、“少数具有企业背景的营销管理类主持人”。“终端工场”是张会亭先生独立持有的注册商标，更多信息请直接网络实名搜索“张会亭”。电子邮箱：zhtmkt@126.com，MSN邮箱：zhtmkt@hotmail.com