3月10日，本刊第二次采访邓康明，其时，他已“带兵打仗”两个月。

　　风险：被抛弃？还是被轮回？

　　《中外管理》：你和马云对转型失败的风险怎么评估？

　　邓康明：我们在轮岗时，都有一个师父带徒弟的过程，我们的COO会花很多时间帮助我管理和培养销售团队，我也经常和他在一起开会、探讨，他会有很多建议。在此基础上，负责销售的副总裁也和我配对，我有什么问题都可以去找他。在组织结构上，多少有些保证。

　　阿里巴巴一向强调：如果公司看准了你，并敢于向你投资，你自己更要充分发挥你的吃苦耐劳、不断进取的精神。马云的确也说过：“成功和失败都不要紧。就算有万一，我也会提早关注。如果失败了，我会把你拉回来。”

　　大家是相互信任的，只要我尽了最大的力量，在公司的基本层面，比如：价值观上没有违背，就不会因为我在前线打了败仗，就“杀”了我。

　　《中外管理》：假如真不像你想的那样，你会不会受到打击，觉得丢面子，最终选择离职？

　　邓康明：如果太糟糕，我是不是该对自己有个……了断？嗯……我是这种人。但是，在阿里巴巴这个文化和平台上，压力没那么大。

　　机制：是随机？还是常态？

　　《中外管理》：在阿里巴巴，轮岗是常态吗？

　　邓康明：我来到阿里巴巴是接任一位转去负责销售部的创业元老。现在，我轮岗去主管渠道和大客户部，他又回来主管人力资源。

　　在阿里巴巴副总裁的这个框架里，并不强调一个人要专下去。当然，专是个前提。马云随时可以根据公司的需要调度这些副总裁。比如：原先负责销售的副总裁，现在负责网站。

　　马云一直强调培养通才型的领导，轮岗是一个常态。

　　《中外管理》：马云通过什么方式或流程考查你是否适合这个岗位？

　　邓康明：没有正式的流程，但也不能说是随机的。每到半年时，这些高级副总裁和马云都会坐在一起谈一谈不同层面上的人才发展问题，平时就会关注、评价。

　　阿里巴巴没有尝试一些所谓的科学方法。他们是创业人，对人的判断有非常深刻的认识。我自己也主张：公司在成长阶段不需要循规蹈矩的科学手段。

　　《中外管理》：有些人主张新创公司不太稳定，轮岗风险大，你是怎么考虑的？

　　邓康明：那要看最高层对自己队伍的培养有多大信心。任何手段都有风险存在，问题是你敢不敢于去突破常识公理。在成熟公司里靠协作，而在我们这种成长型企业里，实际是靠人。人的成长是最重要的事情。现在，我们的业务越做越大，对副总裁这一级别的人具有通才的需求也越来越大。为了满足这种需求，公司要不就空降，要不就内部选择愿意和公司一起前进的人，给他一个平台培养他。这两个风险哪个大？我认为：对于一个成长型的公司，第一个风险更大，第二个更容易管理。

　　现实：是压力？还是无畏？

　　《中外管理》：上任两个月了，你现在有什么感受？

　　邓康明：第一阶段，虽然觉得压力很大，但基本处于无知者无畏的状态。

　　第二阶段，我感受到了一个庞大体系的困扰。在实际操作中，我发现很多因素不在我所控制的范围之内，但又直接影响我的业绩，却并不是我一个人有勇气有想法有理想就可以解决的。沟通、协调、商谈的复杂程度，远远超过我的想像。

　　第三阶段，我一直有着短期成功和长期成功的忧虑。现在，每天都和数字打交道，从1、2月份看，我是超额完成了任务，但是也在想：这一两个月完成了，是不是可以保证一两年都能完成？

　　第四阶段，人的磨合。作为一个新人，我和现在的团队要磨合，在业务方向上也要调整。我要很快地熟悉他们的语言。从业务的磨合到人的磨合，是一个蛮辛苦的过程。

　　《中外管理》：面对这么复杂的状况，你的心态如何？

　　邓康明：应该说是……这个……有困扰的地方，但是，不碍大局。