在外企做了16年HR工作的邓康明，来到阿里巴巴只一年多，于2006年1月10日，彻底转型做业务，担任阿里巴巴主管渠道与大客户的事业部总经理。

　　无论是对邓康明还是马云，这都是一次大胆的冒险。

　　当邓康明在雅虎中国一个狭小的办公室里，告诉《中外管理》这个消息时，他习惯性地点起一支烟，悠长地吐了一口气。

　　面对媒体，他可能要经常面临这样的疑问：

　　一个从来没有做过业务的人为什么要去背负巨大的业绩压力？是主动，还是被动？

　　轮岗制度到底能给邓康明和阿里巴巴带来什么？

　　难道，他又一次被“疯狂”的马云所盅惑？

　　到阿里巴巴找花园

　　2005年年底，在CCTV最佳雇主的颁奖典礼上，邓康明的老东家西安杨森的老板看到他还笑问：“嗨，你怎么还没当上总经理啊？”

　　不难理解，邓的转型，并不只是因为要去弥补众所周知的CHO“通病”：难以深刻理解公司的战略目标和业务模式，缺乏灵活敏锐的商业思维。

　　二十四五岁时，他的梦想已渐渐清晰：有一天，我要做掌控全局、独当一面的总经理。那个时候，他就职于西安杨森。

　　邓进入人力资源管理这一行，并不是他主动的选择，实际上他在复旦大学学的是金融。15年前他进入西安杨森时，对于自己要干什么，心里并不确定。按邓的说法，那时的中国人在工作方面还是：组织上指派你做什么，你就要去做什么。于是，邓就是这样被西安杨森指派做了人力资源。在以后的十几年中，邓康明的职业生涯开始与世界顶级公司联系在一起，先后在ORACLE中国、微软中国担任人力资源总监一职。

　　但是，邓康明也一直觉得：作为一个男人，不能为公司的第一线生意做贡献，总是觉得摸不清自己的潜力。在微软时，邓康明和时任微软中国区总裁唐峻也谈过想转型做业务，但是由于各种因素，最终未能如愿。

　　邓说：他能在阿里巴巴转型成功而在微软没有机会，很好理解。互联网不是一个以资历论英雄的行业。而“三十岁”的微软，相对较成熟，不会仅仅因为一个CHO有梦想，就允许他到陌生的领域冒险。

　　邓也道出了跨国公司中国区CHO这个圈子里的集体郁闷：多数跨国公司的中国公司作为一个分支机构，其HR的主要任务就是执行总部战略。而又有谁甘于做“搬运工”呢？而且在跨国公司做CHO，你无法和鲍尔默、盖茨、韦尔奇这样伟大的人亲密接触，你离真正的战略还很远，你甚至可以想像到你60岁时的人生是什么样子。你生活在一个完全没有想像力的职业圈中，你为你的未来感到窒息……

　　邓康明五官端正，戴着眼镜，和蔼至极，标准的外企精英形象。邓却说他一直有一颗不安分的心，属于比较另类的人。

　　最终，另类的邓选择去阿里巴巴做副总裁并负责人力资源工作，而他的家人和朋友们都认定他疯了。

　　的确，当邓准备离开微软时，某跨国石油巨头还曾开出了高于微软20%的薪金及携带妻儿赴英留学的条件。而邓来到阿里巴巴拿到的薪水却比微软低了20%。有人认为邓许是看中了马云所许诺的股票期权，但是邓说：他对股票毫无感觉。因为他在前两家公司所持股票并没有给他带来多少可观的收益。

　　邓来到阿里巴巴，首先看到的是公司里的乱糟糟。进去之后，马云给他递过来的名片上面写着“风清扬”。面试时，马云一直和邓聊的是金庸、武侠，还一边拿着剑在那儿比划。

　　这的确是一家有趣有生机的公司。邓觉得这个团队非常非常特别，是一群为理想和使命所驱动，面对苦难坚韧不拔的人。不怎么了解武侠精神和金庸的邓，却被马云强大的使命感所“盎惑”了：建立一个中国人创办的最伟大的公司！

　　至少，在阿里巴巴，邓康明无法想象三年后的自己。

　　有位哲人说过：人类的探索精神，是地球上最美丽的花朵。也许，一个新兴的行业所能提供给人们的，就是那巨大的花园，它会容忍、鼓励你的探索在那里盛开。

　　“猎犬”成长路径

　　马云曾在内部会议里一再说：阿里巴巴的干部要轮转，让销售人员到后台来，看看后台怎么运作的；让后台的人到前台去，看看前台怎么运作的。阿里巴巴的业务经理们也定期在全国城市之间大调动，让他们调换眼光，这是阿里巴巴培育员工拥抱变化能力的措施之一。

　　在阿里巴巴，员工被分成三种：

　　有业绩没团队合作精神的，是“野狗”；

　　事事老好人但没有业绩的，是“小白兔”；

　　有业绩也有团队精神的，是“猎犬”。

　　对于“野狗”，无论业绩多好，怎么王牌，公司都坚决清除；“小白兔”则会被淘汰掉；只有“猎犬”才是阿里巴巴需要的。

　　而一旦被确定为“猎犬”，而且是一只能够深入理解公司文化、并且愿意与公司一同长期发展的“猎犬”，公司就会大力进行培养。邓康明非常敬佩马云的是，阿里巴巴对培养人才不遗余力，比别的公司做得更大胆，更愿意为培养人支付轮岗所带来的巨大成本。

　　阿里巴巴一直认为：轮岗能为高潜质人才提供更大的发展空间和发挥创造力的舞台，协助员工完成职业转型及职业生涯的飞跃式发展，同时也对现有人才产生极大的激励，让组织充满活力，留住企业关键、核心人才。

　　目前，很多企业的战略目标很清晰，执行力却非常弱，有些管理者更愿意从绩效管理的角度分析原因，认为考核指标不清晰、考核周期太长或者主管考核不力等，往往从调动人的主观能动性、挖掘人的潜力上下功夫，却没有发现：部门之间协作的乏力，往往是阻碍人们往共同目标前进的阻力。而部门协作的不力，往往是因为人的思维方式、思考角度出了问题。

　　邓一开始进入阿里巴巴，其实就和马云谈到了他自己的职业梦想，不愿意再隔靴搔痒地做HR的工作。马云对此早有准备。

　　双方经过了一年多的考察，随着邓对阿里巴巴业务的深入了解，马云终于决定给邓一个机会。

　　邓康明认为：通过岗位的互换，消除岗位之间的壁垒，人们才学会从不同角度、用不同方法去思考、分析问题，才能真正地培养出系统思维的能力。

　　成败，都有帐算

　　以前，邓康明很少失眠。现在，他却背负着很大的业绩压力，为他如何培养一个精英团队而睡不安稳。采访那天，邓康明虽然刚上任10天，却非常非常肯定地告诉《中外管理》：如果现在就让他返回做HR工作，他的很多看法和做法就已经不一样了。

　　如果邓康明转型成功了，沿着业务那条线上升，会前途无量。

　　如果，邓康明失败了……那么，重新回归HR，又会发生什么？

　　邓康明说：在HR队伍里，他一定会做得更加优秀，真正成为企业的战略伙伴。

　　在企业经营中取得战略性伙伴的关系，单纯的HR的理论、知识、经验能够做到这一点吗？业内人士普遍认为不太可能。

　　有一位HR从业者观点更加鲜明，他说：“如果在企业里有轮岗的机会，我是非常主张HR主动提出轮岗的申请。”按他的说法：由于社会急剧变化，HR的职能在企业发展中的作用才开始凸显出来，才开始引起企业经营者的注意。那么，HR要在这种角色转变中真的希望有所作为的话，没有点料是不行的。

　　企业的存在目的就是要盈利。如果作为HR谈论的东西离企业经营的现实很远，是理论说教，或简单移植其它企业的所谓经验，企业经营者是难以接受的。